Revista
Industrial Data 22(2): 139-156 (2019)
DOI: http://dx.doi.org/10.15381/idata.v22i2.14636
ISSN: 1560-9146 (Impreso) / ISSN: 1810-9993
(Electrónico)
Recibido: 09/05/2019
Aceptado: 10/06/2019
MODELO DE GESTIÓN DEL
TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS EN LA PLANTA DE PINTURA DE VEHÍCULOS CIAUTO,
UBICADA EN AMBATO, ECUADOR
Ángel Mena Reinoso[1]
Jorge Freire Miranda[2]
Marco Sinaluisa Lozano[3]
Diego
Santillán Espinoza[4]
RESUMEN
La investigación se desarrolla en la empresa
Ciudad del Auto (CIAUTO), en Ambato, Ecuador, de la marca de vehículos Great
Wall. Se parte de un análisis bibliográfico, donde se identifican los puestos
de trabajo para realizar el diseño de cargos mediante el método Delphi, y se
describe las actividades que desempeñará cada trabajador en su puesto. Además,
se desarrolla el procedimiento de la gestión del talento humano por
competencias en la planta de pintura, por los procesos de admisión, aplicación,
compensación, desarrollo, mantenimiento, monitoreo del personal, fortaleciendo
el departamento de talento humano. Luego, se realiza un preexperimento bajo la
medición del desempeño con base en indicadores de gestión, utilizando el método
Likert, al grado de satisfacción, enfocado en sus actitudes, y se obtiene como
resultado un incremento de trabajadores satisfechos con su puesto de trabajo de
31,25 a 46,25%. Finalmente, al validar la hipótesis por el método de
chi-cuadrado, se puede afirmar que la gestión del talento humano por
competencias en el área de pintura de la empresa CIAUTO permite el mejoramiento
de sus procesos y procedimientos y aumenta la productividad.
Palabras clave: productividad, competencias, gestión
del talento humano, planta de pintura.
INTRODUCCIÓN
Con la
globalización, los países buscan renovar sus legislaciones y
acoplarse a las políticas de las grandes potencias. En Ecuador, a través de la
nueva Constitución de 2008, de carácter garantista concerniente a los derechos
fundamentales que poseen los ciudadanos y la naturaleza, se ha propiciado la
reconstrucción de la base institucional y jurídica de las entidades estatales.
Mediante la política estatal implementada en el desarrollo del país bajo el
«buen vivir y toda una vida», se busca fortalecer los valores del ser humano,
su capacitación y desarrollo tanto intelectual como emocional, pues este debe
ser el fin, mas no el objeto de la actividad económica y productiva del
Ecuador.
El reto que tienen las empresas, en la actualidad, es disponer de un
modelo de gestión del talento humano con una profunda orientación en el trabajo
productivo, donde el desarrollo de las organizaciones sea más eficiente. Por
ello, habría de tener presente los factores de competitividad que deben
intervenir en la permanencia de la empresa en un mercado globalizado:
introducción de ciencia y tecnología, generación de valor agregado,
asociatividad y capacidad de internacionalizarse, además de un adecuado manejo
de la administración y gestión de todo lo referente al talento humano, que
definitivamente es el eje central de una empresa. Dichos factores deben ser
manejados de forma adecuada para lograr posicionar a las empresas en el mercado
y llegar a ser competitivos (Saldarriaga, 2009).
En su trabajo, Velásquez (2009) indica que:
Es importante fortalecer la cultura propia de
la organización, ya que gracias a ella se crea un grupo de valores,
conocimientos y reglas implícitas que rigen el comportamiento diario en el
lugar de trabajo y favorece directamente la comunicación entre los miembros de
la empresa, creando en los empleados un sentido de pertinencia con el mismo,
además con ayuda de una cultura organizacional bien establecida y una
estrategia de comunicación interna se obtendrán mejores resultados a nivel interior
de la empresa. (p. 32)
Asimismo, Robbins y Judge (2009) señalan que:
La cultura organizacional tiene que ver con
la manera en que los empleados perciben las características de la cultura de
una organización, no si les gusta. Es decir, es un término descriptivo. Esto es
importante debido a que diferencia este concepto del de satisfacción en el
trabajo. (p. 552)
Sobre el ambiente laboral y la gestión del talento humano, Velásquez
(2009) señala lo siguiente:
El clima laboral es el medio ambiente humano
y físico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano, influye en la
satisfacción y por lo tanto en la productividad. Está relacionado con el «saber
hacer» del directivo con los comportamientos de las personas, con su manera de
trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, con las máquinas
que se utilizan y con la propia actividad de cada uno. (p. 37)
Mientras que Chiavenato (2002) dice que:
El Área de Recursos Humanos (ARH) es una de
las áreas más afectadas por los recientes cambios que acontecen en el mundo
moderno. Las empresas se dieron cuenta de que las personas son el elemento
central de su sistema nervioso porque introducen la inteligencia en los
negocios y la racionalidad en las decisiones. Tratar a las personas como
recursos organizacionales es desperdiciar el talento y la mente productiva. Por
tanto, para proporcionar esta nueva visión de las personas, hoy se habla de
gestión del talento humano y no de recursos humanos, y ya no se tratan como
empleados remunerados en función de la disponibilidad de tiempo para la
organización, sino como socios y colaboradores del negocio de la empresa. (p.
23)
Para Tejada (2003), la gestión del talento humano se rige en que «la
gerencia del talento humano es la que señala que la dirección y la gestión en
la organización se basan en el manejo efectivo de las potencialidades que
tienen las personas» (p. 117). Por último, García (2009) indica que:
Una organización adquiere una ventaja
competitiva trascendental cuando dedica parte de sus actividades, recursos y
tiempo a la formación y gestión eficiente de su talento humano. Por ello, es
necesario que el área de la empresa encargada de la gestión humana tenga
claramente definidos los procesos y actividades. (p. 164)
La gestión del talento humano por competencias se concibe como una
compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño en situaciones
específicas. Los atributos de carácter, actitudes, valores, el conocimiento de
la actividad que realiza, cualquier característica personal que se pueda notar
de un modo fiable y que se pueda demostrar entre los trabajadores que mantienen
un desempeño excelente o entre los trabajadores eficaces e ineficaces. La idea
de este proyecto de investigación es proponer en la empresa Ciudad del Auto
(CIAUTO), de Ambato, Ecuador, un nuevo concepto de competencia del ser humano
en el campo laboral, la importancia que esto tiene en la organización para
ayudar al logro del objetivo de alta productividad, propuesto especialmente en
el área de pintura.
En este contexto, en la presente investigación realizada en la planta de
pintura de vehículos de la empresa CIAUTO se abordan temáticas de actualidad a
partir de una perspectiva teórica-práctica, y se parte desde la planeación
estratégica de la gestión del talento humano, la búsqueda de estrategias de
reclutamiento, la selección de mano de obra calificada con una correcta
descripción y el análisis del cargo y puesto de trabajo. Posteriormente, se
surge de la ubicación y de la formación, tomando en cuenta el proceso de
rendimiento de los empleados, bajos incentivos y compensaciones, higiene y
seguridad industrial y calidad de vida. Todo ello enmarcado en la legislación
laboral ecuatoriana, realizando para eso un estudio preexperimental, con un
análisis estadístico de un pre y postest.
Competencias
De acuerdo a la Organización Internacional del Trabajo (OIT), la
competencia se define como la capacidad efectiva para llevar a cabo
exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. Por su parte, la Organización Internacional de Normalización (ISO) 9000
(2000), en la parte de vocabulario y términos sobre competencia, la
conceptualiza como la «habilidad demostrada para aplicar conocimientos y
aptitudes» (p. 19). Por lo tanto, competencia es un conjunto de características
propias de una persona (actitudes, capacidades, habilidades, destrezas),
conocimientos que permiten realizar exitosamente cualquier actividad. En
conclusión, la definición del término «competencia» ha sido clave en la
concepción del modelo, pues se basa en el reconocimiento de las capacidades personales
que implican contenidos ligados a una persona.
Modelo de iceberg
Spencer y Spencer (1993) definen el modelo de iceberg en dos niveles. En
uno de ellos plantean que el conocimiento y las habilidades de las personas son
competencias fáciles de observar (visibles) y se desarrollan con
capacitaciones; mientras que existe una parte oculta que corresponde a las
competencias relativas que tienen que ver con la motivación, las actitudes y
los valores que una persona posee y que determinan la personalidad, por lo que
esta es la más difícil de modificar o cambiar. Por eso, al momento de la
contratación del personal, la formación académica no es suficiente, pues se
requiere adicionalmente la valoración de otros aspectos clave que pueden
influir positiva o negativamente en el desempeño laboral de acuerdo a los
objetivos trazados por la empresa u organización.
Método Delphi
Esta herramienta ha sido muy utilizada en los estudios de prospectiva;
Linstone y Turoff (1975) mencionan que «se puede caracterizar como un método
para estructurar un proceso de comunicación grupal, de modo que el proceso sea
efectivo para permitir que un grupo de individuos, en su conjunto, enfrente un
problema complejo» (p. 3).
Se distingue por el anonimato de la identidad de los individuos que
componen el grupo de debate. Además, la iteración y retroalimentación es
controlada, sus respuestas se colocan en forma estadística y, sobre todo, se da
la heterogeneidad dentro de estos mismos. Asimismo, el método Delphi consta de
cinco fases: definición de objetivos, selección de expertos, formación del
panel, elaboración y lanzamiento de los cuestionarios y explotación de
resultados.
DISEÑO DE LOS CARGOS Y ANÁLISIS DE LOS
PUESTOS DE TRABAJO
Chiavenato (2002) define el cargo como la descripción de las actividades
desempeñadas por una persona, el análisis y diseño de estos; en cambio,
Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (2008) mencionan que:
El diseño del puesto de trabajo es el proceso
de organización del trabajo en tareas necesarias para llevarlo a cabo. Hay
distintos enfoques del diseño del trabajo: la simplificación del trabajo, la
ampliación del trabajo, la rotación entre trabajos, el enriquecimiento del
trabajo y el diseño del trabajo en función de los equipos. Análisis del puesto
de trabajo es el proceso sistemático de recopilación de información para tomar
decisiones relativas al trabajo. El análisis del puesto de trabajo identifica
tareas, obligaciones y responsabilidades de un determinado trabajo. (p. 99)
En este contexto, se puede concluir en pensar que «el empleado
proporciona conocimientos, habilidades, capacidades y destrezas, junto con su
aptitud hacia el aprendizaje para alcanzar un desempeño laboral óptimo; la
organización debe facilitarle una gestión, donde ese trabajador pueda
incrementar esas cualidades para su rendimiento eficiente» (Leal y Sánchez, 2006, p. 542). En ese mismo
sentido, Pineda, Pérez y Arango (2012)
señalan que «el rendimiento por contrato fue el indicador base para medir la
productividad. Un contrato es una serie de máquinas asignadas a un trabajador;
el indicador de rendimiento es la relación entre la producción real y la
esperada» (p. 38). Sherman, Bohlander y Snell (1999), así como Rue y Byars
(2000) mencionan que en el diseño se define cómo se van a realizar las funciones,
quién y dónde se llevarán a cabo las labores que debe realizar una persona o un
grupo en su puesto de trabajo.
Modelo de gestión del talento humano
La gestión del talento humano es definida por Chiavenato (2009) como «el área que
construye talentos por medio de un conjunto integrado de procesos, y que cuida
al capital humano de las organizaciones, dado que es el elemento fundamental de
su capital intelectual y la base de su éxito» (p. 9). Por su parte, Eslava
(2004) afirma que esta gestión del talento humano:
Es un enfoque estratégico de dirección cuyo
objetivo es obtener la máxima creación de valor para la organización, a través
de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de
conocimiento, capacidades y habilidades en la obtención de los resultados
necesarios para ser competitivos en el entorno actual y futuro. (p. 86)
Otro de los puntos es desarrollado por Solano (2010)
cuando indica que los modelos de gestión
del talento humano:
Establecen los requerimientos mínimos que, al
ser cubiertos, pueden conducir a la satisfacción de los clientes, con la
gestión de la calidad, al bienestar de las personas en el sitio de trabajo, con
la gestión de la seguridad y salud, a reducir la contaminación, con la
implementación de un sistema de gestión ambiental. (p. 84)
De esta forma, el contenido
mínimo del modelo de gestión es diagnóstico
inicial, requisitos legales, establecimiento de aspectos significativos,
establecimiento de áreas de trabajo, definición de responsables, instrucciones
de trabajo, control de acciones correctivas, procedimientos y lineamientos.
Medición de las competencias
En relación al desarrollo de las competencias, estas se pueden medir
antes y después de la implementación de planes de desarrollo; y, de tal forma,
comparar los resultados y sacar las conclusiones adecuadas. Así, una de las
metodologías es la que propone Alles (2005), quien plantea, primero, medir las
competencias deseadas o requeridas, para luego evaluar y medir al primer año;
y, después, al segundo año, si las competencias se acercan al perfil requerido,
las competencias habrán sido eficaces.
La demostración del cambio de comportamiento
se calcula con:
Donde:
CAp = cambio observable en
aptitudes como consecuencia de la formación
Ap(d)
= aptitudes demostradas después de la formación en el trabajo
Ap(a)
= nivel de aptitud existente antes de la formación, usando los mismos criterios
de medición
La información existente al interior de los
cálculos se obtiene y recopila mediante cuestionarios, entrevistas y
observaciones.
METODOLOGÍA
Esta investigación es de tipo
preexperimental, pues según Hernández,
Fernández y Baptista (2014) sirve como estudio exploratorio con preprueba/posprueba
en un solo grupo; además, es descriptiva, aplicativa y de campo,
donde con un procedimiento metódico de recolección, análisis y presentación
formal de datos, apoyada en una técnica de recolección directa de la empresa
CIAUTO, de la ciudad de Ambato (Ecuador), se establece contacto con las
estaciones de trabajo de electroforesis (método de pintura ELPO) para analizar
el proceso de sellado y primer proceso de pintura top coat. Asimismo, se utilizó el método Delphi para recopilar los
juicios emitidos por el grupo de expertos de la empresa: gerente general,
coordinador de talento humano, líder del área de soldadura, líder del área de
pintura, coordinador del área financiera y operarios, todo esto a través de un
cuestionario y entrevista.
Procedimiento de la gestión del talento humano por competencias
La gestión del talento humano por
competencias en la planta de pintura de la empresa CIAUTO de Ambato, Ecuador,
está constituida por los subsistemas: reclutamiento y selección, capacitación y
evaluación del desempeño; véase la siguiente figura:
Figura
1. Gestión del talento humano por competencias.
Fuente: elaboración propia.
Documentos y registros asociados
Se analizaron los documentos que dispone la
empresa para efectuar la selección, contratación, capacitación y evaluación del
personal que va a efectuar las actividades en la estación de trabajo, pues
estos permiten realizar los procesos y subprocesos de la gestión del talento
humano, los cuales son:
·
[SOP-06-PL-01] Plan de capacitación.
·
[SOP-06-FR-01] Formato de perfil del
cargo.
·
[SOP-06-FR-02] Formato de solicitud de
empleo y entrevista.
·
[SOP-06-FR-03] Formato de requisitos de
documentos para el file del empleado.
·
[SOP-06-FR-04] Formato de inducción
para el puesto de trabajo.
·
[SOP-06-FR-05] Formato de registro de
capacitación.
·
[SOP-06-FR-06] Formato de evaluación
del personal (3 meses).
·
[SOP-06-FR-07] Formato de evaluación
del personal (12 meses).
·
[SOP-06-FR-08] Formato evaluación de
desempeño por capacitaciones.
Perfil del puesto
La identificación de los perfiles se realiza
con el modelo de iceberg, en el cual se plantean dos grandes bloques. El
primero de ellos es reconocer las capacidades fáciles (habilidades,
conocimientos de ciencias básicas, materiales y pintura), además se plantea una
encuesta estructurada no disfrazada con preguntas abiertas para conocer las
actividades de cada cargo. El segundo bloque aborda las capacidades difíciles
de detectar, por ello, se aplican los exámenes de competencias y actitudes que
presenta el trabajador hacia la empresa.
Responsabilidad y autoridad
El responsable de la implementación,
mantenimiento y mejora del presente trabajo es el coordinador de talento
humano. También es responsable de desarrollar y coordinar las actividades de
reclutamiento y selección, capacitación, evaluación del desempeño y de la
eficacia de las capacitaciones del personal de la organización.
Encuesta
La encuesta está enfocada en medir las
actitudes de los trabajadores en formato de respuesta tipo, de acuerdo al
método Likert, tal como se aprecia en la siguiente tabla:
Tabla
1. Encuesta para medir actitudes de los trabajadores.
CUESTIONARIO
Objetivo: identificar la
actitud o comportamiento que presentan los trabajadores en la ejecución de sus
actividades laborales.
Marque con una X la respuesta que considere correcta
de acuerdo a la pregunta (5 = muy satisfecho, 4 = satisfecho, 3 = medianamente
satisfecho, 2 = insatisfecho, 1 = muy insatisfecho).
|
PREGUNTA |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
¿Cómo se encuentra en su
puesto de trabajo? |
|
|
|
|
|
|
¿Cómo califica la
atmósfera del lugar donde usted labora? |
|
|
|
|
|
|
¿Está satisfecho con la
actitud que presenta su jefe inmediato? |
|
|
|
|
|
|
¿Qué tan satisfecho se
siente con el trato que le brinda la empresa? |
|
|
|
|
|
|
¿Está satisfecho con las
condiciones de trabajo que le otorga la empresa para la realización de las
tareas? |
|
|
|
|
|
|
¿Está satisfecho con la
imparcialidad de sus superiores? |
|
|
|
|
|
|
¿Cómo se siente con la
libertad que le dan para realizar el trabajo? |
|
|
|
|
|
|
¿Está satisfecho con la
atención y el trato que se le otorga al cliente? |
|
|
|
|
|
|
¿Está satisfecho con el
trato que recibe dentro de la empresa? |
|
|
|
|
|
|
¿Qué tan satisfecho está
con los procesos y procedimientos dentro de la empresa? |
|
|
|
|
|
Fuente:
elaboración propia.
El método empleado en la investigación es
deductivo. La información de los instrumentos de evaluación fue tabulada con
apoyo de los softwares Microsoft
Excel y SPSS Statistics 21, mientras que la hipótesis se comprobó con el método
chi-cuadrado, con los datos del antes y después.
Población y muestra
La población tomada en cuenta para la
investigación fue constituida por ocho trabajadores, que es el total de
personas que laboran en el área de pintura de la empresa CIAUTO.
La encuesta fue sometida a una
estadística de fiabilidad obteniéndose un alfa de Cronbach de 0.627, lo que
significa que el test aplicado tiene un aceptable nivel de fiabilidad.
RESULTADOS Y DISCUSIÓN
Se realizaron las encuestas para
obtener los parámetros que permitan mejorar las metas de la empresa. Para lograr
una correcta gestión del talento humano, se midió cada proceso productivo, cuyo
resultado está presente en la siguiente tabla:
Tabla 2. Índice de productividad antes de la
implementación de mejoras.
|
Día |
Producción (vehículos) |
Tiempo (horas) |
Índice de productividad |
|
1 |
4 |
7,50 |
0,533 |
|
2 |
5 |
8,00 |
0,625 |
|
3 |
4 |
8,00 |
0,500 |
|
4 |
5 |
8,00 |
0,625 |
|
5 |
4 |
7,00 |
0,571 |
|
6 |
4 |
7,50 |
0,533 |
|
7 |
4 |
7,75 |
0,516 |
|
8 |
5 |
7,50 |
0,667 |
|
9 |
5 |
8,00 |
0,625 |
|
10 |
5 |
8,00 |
0,625 |
|
11 |
5 |
8,00 |
0,625 |
|
12 |
5 |
7,75 |
0,645 |
|
13 |
4 |
7,25 |
0,552 |
|
14 |
5 |
8,25 |
0,606 |
|
15 |
4 |
7,50 |
0,533 |
|
Promedio índice de
productividad |
0,585 |
||
Fuente:
elaboración propia.
De la tabla 2 se aprecia que
el índice de productividad es de 0,585 vehículos por hora, de esta forma se
determinó que cada 1 h 42 min se pinta un vehículo. Por lo tanto, la productividad
es de 4,68 vehículos por día, considerando un día laborable de ocho horas.
Posteriormente, se efectuó
una encuesta para identificar cómo se encuentra la actitud de los trabajadores
en su puesto de trabajo, para lo cual se empleó la tabla 1. Se realizó la misma
el 15 de noviembre del 2016, cuyo resultado mostró que el 38,75% se encuentran
medianamente satisfechos. Véase la siguiente figura:
Figura
2. Frecuencia actitudes al 15 de noviembre del 2016.
Fuente:
elaboración propia.
Pese a ser una
investigación de tipo preexperimental, después de tres meses tras haber
aplicado las mejoras, se realizó la encuesta a los empleados de la planta de
pintura para poder determinar los cambios en las actitudes de los empleados
hacia la empresa. Así, se demostró que el 46,25% se encontraron satisfechos con
su puesto de trabajo y condiciones.
Véase la siguiente figura:
Figura
3. Frecuencia actitudes al 1 de marzo del 2017 (postest).
Fuente:
elaboración propia.
Se midió el índice de
productividad tras las mejoras, y se obtuvieron los datos que se muestran en la
tabla 3.
Tabla 3. Índice de productividad después de
la implementación de mejoras.
|
Día |
Producción (vehículos) |
Tiempo (horas) |
Índice de productividad |
|
1 |
7 |
8 |
0,875 |
|
2 |
7 |
8 |
0,875 |
|
3 |
8 |
8 |
1,000 |
|
4 |
8 |
8 |
1,000 |
|
5 |
8 |
8 |
1,000 |
|
6 |
8 |
8 |
1,000 |
|
7 |
7 |
8 |
0,875 |
|
8 |
7 |
8 |
0,875 |
|
9 |
7 |
8 |
0,875 |
|
10 |
8 |
8 |
1,000 |
|
11 |
7 |
8 |
0,875 |
|
12 |
7 |
8 |
0,875 |
|
13 |
7 |
8 |
0,875 |
|
14 |
7 |
8 |
0,875 |
|
15 |
8 |
8 |
1,000 |
|
Promedio índice de
productividad |
0,925 |
||
Fuente:
elaboración propia.
En la tabla 3 se aprecia que
el índice de productividad es de 0,925 vehículos pintados por hora y de 7,4
vehículos por día, considerando ocho horas laborales.
De acuerdo a las figuras 3 y
4 de las actitudes antes y después, se observa que existe un cambio en actitud
de los trabajadores hacia la empresa, ya que se ha incrementado el número de
trabajadores que se sienten muy satisfechos de 6,25 a 21,25% y satisfechos de
31,25 a 46,25%. Asimismo, también hay una reducción de las personas que se sienten
medianamente satisfechos de 38,75 a 18,75%, insatisfechos de 18,75 a 12,5% y
muy insatisfechos de 5 a 1,25%.
Para verificar el cambio en
el comportamiento de los trabajadores, en especial con el caso «satisfactorio»,
se utiliza la ecuación (1), lo que da como resultado 1,48 (mayor a 1 se
considera una transformación positiva en las actitudes). Esto se aprecia
también al observar las tablas 2 y 3, en las que el promedio índice de
productividad pasó de 0,585 —antes de aplicar la gestión del talento humano por
competencias— a 0,925.
Para determinar
factiblemente que se cumplió con el objetivo planteado, se utilizaron la
hipótesis nula (Ho) y la hipótesis alternativa (Ha).
Ho: la gestión del talento
humano por competencias, en el área de pintura de la empresa CIAUTO, no permite
el mejoramiento de sus procesos y procedimientos y disminuye la productividad.
Ha: la gestión del talento
humano por competencias, en el área de pintura de la empresa CIAUTO, permite el
mejoramiento de sus procesos y procedimientos y aumenta la productividad.
Para la comprobación, se
planteó la siguiente interrogante: Ho: Py = Px; Ha: Py > Px, para ello se
tabularon los datos en siguiente tabla:
Tabla 4. Frecuencias observadas y frecuencias
esperadas.
|
Variable |
Frecuencias observadas |
Frecuencias esperadas |
||
|
Antes (Px) |
Después (Py) |
Antes |
Después |
|
|
Muy satisfecho |
5 |
17 |
10,83 |
11,17 |
|
Satisfecho |
25 |
37 |
30,51 |
31,49 |
|
Medianamente satisfecho |
31 |
15 |
22,64 |
23,36 |
|
Insatisfecho |
15 |
10 |
12,30 |
12,70 |
|
Muy insatisfecho |
4 |
1 |
2,46 |
2,54 |
|
Productividad |
4,68 |
7,4 |
5,95 |
6,14 |
|
Subtotal |
84,68 |
87,4 |
|
|
Fuente: elaboración propia.
Con un margen de error del
5% y 5° de libertad se obtiene el chi-cuadrado tabulado, que es de 11,07.
Luego, con el uso del software SPSS
Statistics 21 se comprobó la hipótesis.
Véase la siguiente tabla:
Tabla 5. Prueba de
chi-cuadrado.
|
|
Valor |
Grados de libertad |
Sig. asintótica (bilateral) |
|
Chi-cuadrado
de Pearson |
17,546a |
5 |
0,004 |
|
Razón de
verosimilitudes |
18,183 |
5 |
0,003 |
|
Asociación
lineal por lineal |
11,265 |
1 |
0,001 |
|
N.° de casos
válidos |
172 |
|
|
Fuente: elaboración propia.
a. Dos casillas
(16,7%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima
esperada es 2,47.
Finalmente, en la tabla 5 se observa que el
chi-cuadrado calculado es 17,55 (p<0,05), con lo cual se rechaza la
hipótesis nula y se acepta la alterna (Ha); es decir, de acuerdo a la
investigación que se realiza, la gestión del talento humano por competencias en
el área de pintura de la empresa CIAUTO permite el mejoramiento de sus procesos
y procedimientos y aumenta la productividad.
CONCLUSIONES
2. Se determina el procedimiento de la gestión del talento humano por
competencias en el área de pintura de la empresa de vehículos CIAUTO por los
procesos de admisión, aplicación, compensación, desarrollo, mantenimiento y
monitoreo del personal; y, con el análisis de los requerimientos de la planta,
sus responsables de la implementación, el mantenimiento y la mejora de los
procesos, se establece documentos y registros asociados.
3. Con el procedimiento de gestión del talento por competencias en el área
de pintura de la empresa de vehículos CIAUTO se fortalece el departamento de
talento humano como un medio para alcanzar eficacia y eficiencia, generados de
una mayor competitividad de recursos humanos, que establece el proceso y
garantiza la capacitación del personal, y con una adecuada definición del puesto
de trabajo se logra una correcta selección y ubicación adecuada del personal y,
por consecuencia, en su retención, con el objetivo de llevar a la empresa al
éxito.
4. A pesar de que es una investigación de tipo preexperimental, se utiliza
el análisis estadístico; por lo que, al aplicar la medición de competencias con
un pre y postest, se obtiene un valor de 1,48. Luego de reconocer que existe
una transformación positiva en las actitudes, se tiene trabajadores motivados,
eficientes, con una capacitación permanente y renumerados según su desempeño,
destrezas y habilidades, con lo que se obtiene un aumento de la productividad
de 4,68 vehículos a 7,4 por día.
5. La implementación de la política de gestión del talento humano por
competencias en el área de pintura de la empresa CIAUTO permite el mejoramiento
de sus procesos y procedimientos y aumenta la productividad.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
[1]
Alles, M. (2005). Desempeño
por competencias. Evaluación 360°. Buenos Aires, Argentina: Ediciones
Granica. Recuperado de https://www.academia.edu/22501484/Alles-Martha-Desempeño-por-competencias-de-360.
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DOI: http://dx.doi.org/10.15381/idata.v22i2.14636
ISSN: 1560-9146 (Impreso) / ISSN: 1810-9993 (Electrónico)
Received: 09/05/2019
Accepted: 10/06/2019
COMPETENCY-BASED
HUMAN MANAGEMENT MODEL AT THE CIAUTO VEHICLE PAINTING DEPARTMENT IN AMBATO, ECUADOR
Ángel Mena Reinoso[5]
Jorge Freire Miranda[6]
Marco Sinaluisa Lozano[7]
Diego Santillán Espinoza[8]
ABSTRACT
This study was
conducted at the Ciudad del Auto (CIAUTO) company in Ambato, Ecuador, owned by
motor vehicle company Great Wall. First, a literature review was conducted
where jobs were identified in order to design roles using the Delphi method;
the activities performed by each worker in their role were also described. In
addition, the process of competency-based human talent management in the
painting department was developed using the processes of admission, application, compensation, development,
maintenance, personnel monitoring and strengthening the human talent
department. Subsequently, a pre-experiment performance measurement based on
management indicators was conducted using the Likert Scale to assess the degree
of employee satisfaction, focused on attitudes, which resulted in an increase
in job satisfaction from 31.25% to 46.25%. Finally, upon validation of the
hypothesis using the Chi-square test, it can be said that the competency-based
human management in the CIAUTO painting department improves its processes and
procedures and increases productivity.
Keywords: productivity, skills, human talent management,
painting plant.
INTRODUCTION
As a result of
globalization, countries seek to overhaul their laws and adapt their policies
to those of powerful countries. In Ecuador, reconstruction of the institutional
and legal foundation of government entities has been promoted in virtue of the
new Constitution of 2008, which guarantees the fundamental rights of citizens
and nature. Through state policy implemented in the National
Development Plan based on the “buen vivir
y toda una vida” [good living and a lifetime] vision, the country looks to
strengthen human values, training and growth both intellectually and emotionally, as this should be
the purpose of Ecuador’s economic activities.
The challenge for companies today
is to provide a human talent management model that is deeply focused on productive
work, where organizational development can be more efficient. Therefore, the
competitiveness factors involved in the permanence of the company in a
globalized market should be considered. These factors are: introduction of
science and technology, generation of added value, partnership, ability to
internationalize as well as adequate human talent management—which is the
absolute core of a company. These factors must be properly managed in order to
position companies in the market and become competitive (Saldarriaga, 2009).
In his research, Velásquez (2009)
states the following:
Es importante fortalecer la cultura propia de la organización, ya que
gracias a ella se crea un grupo de valores, conocimientos y reglas implícitas
que rigen el comportamiento diario en el lugar de trabajo y favorece
directamente la comunicación entre los miembros de la empresa, creando en los
empleados un sentido de pertenencia con
el mismo, además con ayuda de una cultura organizacional bien establecida y una
estrategia de comunicación
interna se obtendrán mejores resultados a nivel interior de la empresa. [It is
important to strengthen the organization’s culture, as it creates a set of
values, knowledge and implicit rules governing daily behavior in the workplace
and directly favors communication between company members, creating a sense of
belonging in employees. In addition, better results will be obtained within a
company with the help of a well-established organizational culture and an
internal communication strategy.] (p. 32)
Similarly, Robbins and Judge
(2009) state the following:
Organizational
culture shows how employees perceive the characteristics of an organization’s
culture, not whether they like them—that is, it’s a descriptive term. This is
important because it differentiates culture from job satisfaction. (p. 552)
Regarding work environment and
human talent management, Velásquez (2009) states the following:
El clima laboral es el medio ambiente humano y físico en el que se
desarrolla el trabajo cotidiano, influye en la satisfacción y por lo tanto en
la productividad. Está relacionado con el «saber hacer» del directivo con los
comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de relacionarse,
con su interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la
propia actividad de cada uno. [Work climate is the human and physical environment in which daily work
takes place, influencing satisfaction and therefore productivity. It is related
to the “know-how” of the manager in terms of people’s behavior, the way they
work and relate to each other, their interaction with the company, the machines
they use and their own activities.] (p. 37)
Chiavenato (2002) says the following:
El Área de Recursos Humanos (ARH) es una de las áreas más afectadas por
los recientes cambios que acontecen en el mundo moderno. Las empresas se dieron
cuenta de que las personas son el elemento central de su sistema nervioso
porque introducen la inteligencia en los negocios y la racionalidad en las
decisiones. Tratar a las personas como recursos organizacionales es
desperdiciar el talento y la mente productiva. Por tanto, para proporcionar
esta nueva visión de las personas, hoy se habla de gestión del talento humano y
no de recursos humanos, y ya no se tratan como empleados remunerados en función
de la disponibilidad de tiempo para la organización, sino como socios y
colaboradores del negocio de la empresa. [The Human Resources Department
(HRD) is one of the areas most affected by recent changes in the modern world.
Companies realized that people are the key element of
their nervous system because they introduce intelligence into business and rationality into
decisions. To treat people as organizational resources is to waste talent and
productive minds. Therefore, in order to provide this new vision of people,
today we speak about human talent management rather than human resources, and
they are no longer treated as paid employees depending on the availability of
time for the organization, but as partners and collaborators of the company.] (p. 23)
For Tejada (2003), “la gerencia
del talento humano es la que señala que la dirección y la gestión en la
organización se basan en el manejo efectivo de las potencialidades que tienen
las personas” [human talent management indicates that direction and
management in an organization are based on the effective management of people’s
potential] (p. 117). Finally, García (2009) states as follows:
Una organización adquiere una ventaja
competitiva trascendental cuando dedica parte de sus actividades, recursos y
tiempo a la formación y gestión eficiente de su talento humano. Por ello, es
necesario que el área de la empresa encargada de la gestión humana tenga
claramente definidos los procesos y actividades. [An organization acquires a
significant competitive advantage when it devotes part of its activities,
resources and time to the training and efficient management of its human
talent. Therefore, it is necessary that the area of the company in charge of
human management has clearly defined processes and activities.] (p. 164)
Competency-based management of
human talent is understood as a complex structure of attributes necessary for
performance in specific situations. These attributes are character, attitudes,
values, knowledge of the performed activity and any personal characteristics
that can be reliably identified and demonstrated among workers who maintain
excellent performance or among workers who are effective and ineffective. The
aim of this research study is to propose a new concept of human competency in
the workplace for the Ciudad del Auto (CIAUTO) company in Ambato, Ecuador; as
well as to demonstrate the significance of human talent in achieving high
company productivity, especially in the painting department.
In this context, this research
conducted at the CIAUTO vehicle painting department addressed current issues
from a theoretical-practical perspective, starting from strategic planning of
human talent management, development of recruitment strategies, selection
of skilled workforce with a correct description and role and job analysis.
Later, location and training are addressed, keeping in mind the process of
employee performance, low incentives and compensation, industrial health and
safety, and quality of life. A pre-experimental study with a statistical
analysis of a pre and posttest was also conducted with all analysis being
framed within the context of Ecuadorian labor law.
Competencies
According to the International
Labour Organization (ILO), competency is defined as the effective capacity to
successfully carry out a fully identified work activity. For its part, the
International Organization for Standardization (ISO) 9000 (2000), in the
section regarding vocabulary and terms related to competency, defines
competency as the “demonstrated ability to apply knowledge and skills” (p.19).
Therefore, competency is a combination of characteristics specific to a person
(attitudes, know-how,
abilities, skills), expertise that makes it possible to successfully carry out
any activity. In conclusion, the definition of the term “competency” has been
key in the designing of the model, since it is based on the recognition of
personal abilities.
The Iceberg Model of Competencies
Spencer and Spencer (1993) define the iceberg model on two levels. On one level, they suggest that people’s knowledge and skills are easy
to observe (visible) and are developed with training; while on another there is
a hidden part that corresponds to relative competencies related to the
motivation, attitudes and values that a person possesses and which determine
personality, so that this is the most difficult part to modify or change.
Therefore, at the time of recruitment, academic training is not sufficient, as
it is necessary to evaluate other key aspects that may have a positive or
negative impact on work performance according to the objectives set by the
company or organization.
Delphi Method
This tool has been commonly used in prospective studies; Linstone and Turoff (1975) state that it “may be
characterized as a method for structuring a group communication process so that
the process is effective in allowing a group of individuals, as a whole, to
deal with a complex problem” (p. 3).
It is distinguished by the anonymity of the individuals who make up the
discussion group. Moreover, iteration and feedback are controlled, responses
are provided in statistical form and there is heterogeneity within responses.
In addition, the Delphi method consists of five stages: definition of
objectives, selection of experts, panel conformation, development and launch of
questionnaires, and exploitation of results.
DESIGN OF ROLES AND JOB
ANALYSIS
Chiavenato (2002) defines role as
the description of the activities performed by a person, the analysis and
design of these; meanwhile, Gómez-Mejía, Balkin and Cardy (2008) state the
following:
El diseño del puesto de trabajo es el proceso de organización del trabajo
en tareas necesarias para llevarlo a cabo. Hay distintos enfoques del diseño
del trabajo: la simplificación del trabajo, la ampliación del trabajo, la
rotación entre trabajos, el enriquecimiento del trabajo y el diseño del trabajo
en función de los equipos. Análisis del puesto de trabajo es el proceso
sistemático de recopilación de información para tomar decisiones relativas al
trabajo. El análisis del puesto de trabajo
identifica tareas, obligaciones y responsabilidades de un determinado trabajo. [The
design of the position is the process of organizing work into tasks necessary
to carry it out. There are different approaches to work design: the
simplification of work, the extension of work, the rotation between jobs, the
enrichment of work and the design of work according to teams. Job analysis is
the systematic process of gathering information to make decisions about work.
Job analysis identifies tasks,
duties and responsibilities of a particular job.] (p. 99)
In this context, it can be
concluded that “el empleado proporciona
conocimientos, habilidades, capacidades y destrezas, junto con su aptitud hacia
el aprendizaje para alcanzar un desempeño laboral óptimo; la organización debe
facilitarle una gestión, donde ese trabajador pueda incrementar esas cualidades
para su rendimiento
eficiente” [the employee provides knowledge, skills,
abilities and expertise, together with his ability to learn in order to achieve
optimal work performance; the organization must provide employees a type of
management that can enhance those qualities for efficient performance] (Leal
& Sánchez, 2006, p. 542). In the same sense, Pineda, Pérez and Arango (2012) indicate that “el rendimiento por contrato fue el indicador
base para medir la productividad. Un contrato es una serie de máquinas
asignadas a un trabajador; el indicador de rendimiento es la relación entre la
producción real y la esperada” [contract performance was the basic
indicator for measuring productivity. A contract is a
series of machines assigned to a worker; the performance indicator is the
relationship between actual and expected production] (p. 38). Sherman,
Bohlander and Snell (1999), as well as Rue and Byars (2000) state that the
design defines how the tasks are to be performed, who will perform them and where.
Human Talent Management Model
Human talent is
defined by Chiavenato (2009) as “el área que construye talentos por medio de
un conjunto integrado de procesos, y que cuida al capital humano de las
organizaciones, dado que es el elemento fundamental de su capital intelectual y
la base de su éxito” [the area that builds talent through an integrated set
of processes, and that cares for organizational, since it is the fundamental
element of their intellectual capital and the basis of their success] (p. 9). Meanwhile, Eslava (2004) affirms that human talent
management:
Es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la
máxima creación de valor para la organización, a través de un conjunto de
acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimiento,
capacidades y habilidades en la obtención de los resultados necesarios para ser
competitivos en el entorno actual y futuro. [is a strategic management
approach whose objective is to obtain the maximum value creation for the
organization, through a set of actions aimed at using knowledge, capacities and
skills at all times in order to obtain the necessary results to be competitive
in the current and future environment.] (p. 86)
Solano (2010)
contributes to the definition indicating that human talent management models:
Establecen los requerimientos mínimos que, al ser cubiertos, pueden
conducir a la satisfacción de los clientes, con la gestión de la calidad, al
bienestar de las personas en el sitio de trabajo, con la gestión de la seguridad
y salud, a reducir la contaminación, con la implementación de un sistema de
gestión ambiental. [establish minimum requirements that, when
fulfilled, can lead to customer satisfaction, through quality management; can
lead to the well-being of people in the workplace, through safety and health
management; can reduce pollution, through the implementation of an
environmental management system.] (p. 84)
Thus, the basic
components of the management model are: initial diagnosis, legal
requirements, establishment of significant aspects, establishment of work
areas, selection of managers, work instructions, control of corrective actions, procedures and guidelines.
Competency
measurement
Skills development can be
measured before and after the implementation of development plans and, in this
way, the results can be compared and the appropriate conclusions drawn. One
such methodology is that proposed by Alles (2005) who proposes to first measure
desired or required skills to then assess and measure them in the first and
second year. If the competencies are close to requirements, then they have been
effective.
Behavior change
is calculated using the following formula:
Where:
CAp
= observable change in skills as a result of training
Ap(d) = skills demonstrated after
on-the-job training
Ap(a) = skill level existing prior
training, using the same measurement criteria
Data used for
the calculations is obtained and gathered through questionnaires, interviews
and observation.
METHODOLOGY
This is a
pre-experimental study, as according to Hernández, Fernández and Baptista
(2014) it serves as an exploratory study with pretest/posttest conducted on a
single group. It is also a descriptive, applicative
and field study, where contact with electrophoresis workstations (ELPO painting
technique) is made—using a methodical procedure of data collection, analysis
and formal presentation, supported by direct data collection from the CIAUTO
company in Ambato (Ecuador)—in order to analyze the sealing process and first top-coat paint process. In
addition, the Delphi method was used to compile the judgments issued by the
company’s expert panel: the general manager, human talent coordinator, welding
area leader, painting area leader, financial coordinator and operators, all
this by means of a questionnaire and interview.
Competency-based human talent management process
Competency-based
human talent management in the CIAUTO vehicle painting plant in Ambato,
Ecuador, consists of the following subsystems: recruitment and selection,
training and performance evaluation. See Figure 1.
Figure 1. Competency-based human talent
management.
Source:
Prepared by the authors.
Associated documents and records
The documents
available to the company for the selection, recruitment, training and
evaluation of the personnel to carry out the activities at the workstation were
analyzed, as these make it possible to carry out the processes and
sub-processes of human talent management. These documents are:
·
[SOP-06-PL-01] Training plan.
·
[SOP-06-FR-01] Role description form.
·
[SOP-06-FR-02] Job application and interview form.
·
[SOP-06-FR-03] Documents requested for the employee file form.
·
[SOP-06-FR-04] Induction form for the job.
·
[SOP-06-FR-05] Training registration form.
·
[SOP-06-FR-06] Staff assessment form (3 months).
·
[SOP-06-FR-07] Staff assessment form (12 months).
·
[SOP-06-FR-08] Performance assessment form (after all training).
Job profile
Profile
identification is performed using the Iceberg Model of Competencies, in which
two large blocks are proposed. The first includes skills that are easy to
detect (skills, knowledge of basic sciences, materials and painting). A direct
questionnaire with open questions designed to know the activities of each role
is also presented. The second block includes skills that are difficult to
detect, therefore employees’ competencies and attitudes towards the company are
evaluated with testing.
Responsibility and authority
The human talent coordinator is responsible for the implementation, maintenance
and improvement of the model. The coordinator is also responsible for
developing and coordinating recruitment and selection activities, training, performance evaluation and
effectiveness of the organization’s staff training.
Survey
The survey
focuses on measuring employee’s attitudes using a standard response format,
according to the Likert method, as shown in the following table:
Table 1. Survey to measure employee’s
attitudes.
QUESTIONNAIRE
Objective:
Identify the attitude or behavior of employees during the performance of their
work activities.
Mark
with an X the answer you consider correct according to the question (5 = very
satisfied, 4 = satisfied, 3 = moderately satisfied, 2 = unsatisfied, 1 = very
unsatisfied).
|
QUESTION |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
How do you feel about your job? |
|
|
|
|
|
|
How do you rate your work environment? |
|
|
|
|
|
|
Are you satisfied with the attitude of your immediate boss? |
|
|
|
|
|
|
How satisfied are you with the way you are treated by the company? |
|
|
|
|
|
|
Are you satisfied with the working conditions the company provides you
with for the accomplishment of tasks? |
|
|
|
|
|
|
Are you satisfied with the impartiality of your superiors? |
|
|
|
|
|
|
How do you feel about the freedom they give you to do your job? |
|
|
|
|
|
|
Are you satisfied with the customer service the company provides
clients? |
|
|
|
|
|
|
Are you satisfied with the treatment you receive within the company? |
|
|
|
|
|
|
How satisfied are you with the processes and procedures within the company? |
|
|
|
|
|
Source: Prepared by the authors.
A deductive
method was used in this research. The information obtained using data gathering
tools was tabulated by means of Excel and SPSS Statistics 21 software, while
the hypothesis was tested with the Chi-square method using, with data before
and after implementation of improvements.
Population and sample
The population of the study consisted of eight employees, which is the
entire CIAUTO company painting department.
The survey was subjected to a reliability statistics analysis obtaining
a Cronbach’s alpha of 0.627, which indicates that the test applied has an
acceptable level of reliability.
RESULTS AND DISCUSSION
Surveys
were carried out to obtain the parameters that enable the improvement of the
company’s goals. To achieve a correct management of human talent, each
production process was measured. The results are shown in the following table:
Table 2. Productivity rate before
implementation of improvements.
|
Day |
Production (vehicles) |
Time (hours) |
Productivity rate |
|
1 |
4 |
7.50 |
0.533 |
|
2 |
5 |
8.00 |
0.625 |
|
3 |
4 |
8.00 |
0.500 |
|
4 |
5 |
8.00 |
0.625 |
|
5 |
4 |
7.00 |
0.571 |
|
6 |
4 |
7.50 |
0.533 |
|
7 |
4 |
7.75 |
0.516 |
|
8 |
5 |
7.50 |
0.667 |
|
9 |
5 |
8.00 |
0.625 |
|
10 |
5 |
8.00 |
0.625 |
|
11 |
5 |
8.00 |
0.625 |
|
12 |
5 |
7.75 |
0.645 |
|
13 |
4 |
7.25 |
0.552 |
|
14 |
5 |
8.25 |
0.606 |
|
15 |
4 |
7.50 |
0.533 |
|
Productivity rate average |
0.585 |
||
Source: Prepared by the authors.
Table
2 shows that the productivity rate is 0.585 vehicles per hour, thus determining
that a vehicle is painted every 1 hour and 42 min. Therefore, for an eight-hour
workday, productivity is 4.68 vehicles per day.
Subsequently,
a survey to identify the attitude of workers in their workplace, using the
questionnaire in Table 1, was conducted on November 15, 2016. The result showed
that 38.75% of employees are moderately satisfied with their jobs. See the
following figure:
Figure 2. Frequency of employee’s
attitude as of November 15, 2016.
Source: Prepared by the authors.
Despite
being a pre-experimental type study, the survey addressed to painting
department employees was carried out three months after implementing the
improvements, in order to determine the changes in employees’ attitudes towards
the company. The results demonstrate that 46.25% were satisfied with their jobs
and conditions. See the following figure:
Figure 3. Frequency of employee’s attitude as
of March 1, 2017 (posttest).
Source: Prepared by the authors.
The
productivity rate was measured after implementation of improvements, obtaining
the data shown in Table 3.
Table 3.
Productivity rate after implementation of improvements.
|
Day |
Production (vehicles) |
Time (hours) |
Productivity rate |
|
1 |
7 |
8 |
0.875 |
|
2 |
7 |
8 |
0.875 |
|
3 |
8 |
8 |
1.000 |
|
4 |
8 |
8 |
1.000 |
|
5 |
8 |
8 |
1.000 |
|
6 |
8 |
8 |
1.000 |
|
7 |
7 |
8 |
0.875 |
|
8 |
7 |
8 |
0.875 |
|
9 |
7 |
8 |
0.875 |
|
10 |
8 |
8 |
1.000 |
|
11 |
7 |
8 |
0.875 |
|
12 |
7 |
8 |
0.875 |
|
13 |
7 |
8 |
0.875 |
|
14 |
7 |
8 |
0.875 |
|
15 |
8 |
8 |
1.000 |
|
Productivity rate average |
0.925 |
||
Source: Prepared by the authors.
Table
3 shows that the productivity rate is 0.925 vehicles per hour and 7.4 vehicles
per day for an eight-hour workday.
In
Figures 3 and 4 regarding attitudes before and after implementation of
improvements, it is observed that there is a change in the employees’ attitudes
towards the company, as the number of very satisfied employees has increased
from 6.25% to 21.25% and satisfied employees increased from 31.25% to 46.25%. There
the number of employees who feel moderately satisfied decreased from 38.75% to
18.75%; unsatisfied employees, from 18.75% to 12.5%; and very unsatisfied from
5% to 1.25%.
To
verify the change in workers’ behavior, in particular regarding the “satisfactory”
rate, equation (1) is used, obtaining 1.48 (a value greater than 1 is
considered a positive change in attitudes). This is shown in Tables 2 and 3,
where the average productivity rate increased from 0.585—before applying
competency-based human talent management—to 0.925.
To
determine that the objective was achieved, the null hypothesis (Ho) and
alternative hypothesis (Ha) were used.
Ho:
Competency-based human talent management, in the CIAUTO company painting
department, does not enable the improvement of its processes and procedures and
decreases productivity.
Ha:
Competency-based human talent management, in the CIAUTO company painting
department, enables the improvement of its processes and procedures and
increases productivity.
The
following was proposed for verification: Ho: Py = Px; Ha: Py > Px. To do so,
the data was tabulated in the following table:
Table 4.
Observed and expected frequencies.
|
Variable |
Observed frequencies |
Expected frequencies |
||
|
Before (Px) |
After (Py) |
Before |
After |
|
|
Very satisfied |
5 |
17 |
10.83 |
11.17 |
|
Satisfied |
25 |
37 |
30.51 |
31.49 |
|
Moderately satisfied |
31 |
15 |
22.64 |
23.36 |
|
Unsatisfied |
15 |
10 |
12.30 |
12.70 |
|
Very unsatisfied |
4 |
1 |
2.46 |
2.54 |
|
Productivity |
4.68 |
7.4 |
5.95 |
6.14 |
|
Subtotal |
84.68 |
87.4 |
|
|
Source:
Prepared by the authors.
A
Chi-square value of 11.07 was obtained, with an error margin of 5% and 5
degrees of freedom. Subsequently, the hypothesis was accepted using the
software SPSS Statistics 21. See the following table:
Table
5. Chi-square test.
|
|
Value |
Degrees of freedom |
Asymptotic sig. (2-sided) |
|
Pearson’s
Chi-square |
17.546a |
5 |
0.004 |
|
Likelihood-ratio
|
18.183 |
5 |
0.003 |
|
Linear-by-linear
association |
11.265 |
1 |
0.001 |
|
No. of valid
cases |
172 |
|
|
Source:
Prepared by the authors.
a. Two cells
(16.7%) have an expected count less than 5. The minimum expected count is 2.47.
Finally, in
Table 5 it is observed that the calculated Chi-square is 17.55 (p<0.05),
with which the null hypothesis is rejected and the alternate hypothesis (Ha) is
accepted; thus, competency-based human talent management in the CIAUTO company
painting department enables the improvement of its processes and procedures and
increases productivity according to the research conducted.
CONCLUSIONS
1.
The Competency-based Human Talent Management Model in the CIAUTO company
vehicle painting department, in Ambato (Ecuador), is defined by the processes
of admission, preservation and monitoring of personnel.
Therefore, the analysis and design of roles are performed using the Delphi
method and the activities to be carried out by each worker are described. Thus,
for skill measurement, the situation before and after implementation of the
improvement plans must be considered. They should then be evaluated using the Likert
scale, applying performance measurement strategies based on competency-based management indicators.
2.
The procedure for competency-based human talent management in the CIAUTO
company vehicle painting department is determined by means of the processes of
admission, application, compensation, development, maintenance and monitoring
of personnel. Also, documents and associated records are established through
the analysis of the plant’s requirements, people responsible for the
implementation, maintenance and improvement of processes.
3.
The procedure of competency-based human talent management model
strengthens human talent in the CIAUTO company vehicle painting department, as
a means to achieve effectiveness and efficiency, generated from greater
competitiveness of human resources, which establishes the process and ensures
staff training. In addition, an adequate job description ensures the correct
selection and placement of staff and, as a consequence, results in employee
retention, leading the company to success.
4.
Although it is a pre-experimental type study, statistical analysis was
used, and a value of 1.48 was obtained after applying competency measurement
with a pre and posttest, identifying that there was a positive transformation
in attitude. The company has motivated and efficient workers, who receive
permanent training and are paid according to their performance, skills and
abilities, which results in an increase in productivity from 4.68 to 7.4
vehicles per day.
5.
The implementation competency-based human talent management policy in
the CIATO company vehicle painting department enables the improvement of its
processes and procedures and increases productivity.
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por competencias. Evaluación 360°. Buenos Aires, Argentina: Ediciones
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