Revista
Industrial Data 22(2): 173-184 (2019)
DOI: http://dx.doi.org/10.15381/idata.v22i2.15568
ISSN:
1560-9146 (Impreso) / ISSN
Recibido:
14/12/2018
Aceptado:
08/07/2019
MODELO DE GESTIÓN POR PROCESOS PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO
EN EL ÁREA AGRI-FOOD
Gabriel
Delgado Seclén[1]
Willy Calsina
Miramira[2]
RESUMEN
El actual
trabajo de investigación propone mejoras en el área Agri-Food, donde se presentan problemas como: quejas de los
clientes, quienes manifiestan que los auditores e inspectores no llegan a la
hora pactada; falta de procedimientos, los cuales generan desconcierto en los
clientes debido a que los inspectores ejecutan diversas formas de trabajo para
un mismo servicio; y, por último, carecen de un control de entrada y salida de
materiales almacenados, por lo que muchas veces faltan artículos que son
requeridos por todo el personal de la organización. Después de haber expuesto
los problemas en el área Agri-Food,
el presente estudio busca mitigar estos problemas que afectan directamente al
departamento, pues el cliente se está llevando una mala impresión del servicio.
Asimismo, el trabajo se desarrolló en una organización que brinda servicios de
inspección, auditorias, ensayos y certificados. El objetivo de la investigación
es determinar el impacto de un modelo de gestión por procesos en el desempeño
del área Agri-Food, con la
finalidad de reducir la cantidad de quejas, estandarizar las actividades
ejecutadas por los inspectores en campo y contar con los materiales requeridos
por todos los colaboradores. El diseño de la investigación es cuasiexperimental
y de tipo serie de tiempo, se ha aplicado estadística descriptiva e inferencial.
Finalmente, los resultados obtenidos son: reducción de quejas, estandarización
de trabajos en campo y pedidos atendidos, todo ello se puede visualizar en las
pruebas de hipótesis.
Palabras clave: gestión por procesos, quejas, procedimientos, materiales.
INTRODUCCIÓN
El presente
estudio se desarrolló en una empresa de servicios dedicada a realizar
inspecciones, auditorías, ensayos y certificación de alimentos solicitados por
entidades públicas y privadas. El presente trabajo se ejecutó en el área Agri-Food, dado que la empresa tiene
problemas en sus diferentes subáreas.
De acuerdo al
manual de procedimientos de la empresa en estudio, los colaboradores del
departamento de certificaciones acuerdan con los clientes la fecha, hora y el
lugar en donde se llevará a cabo la inspección, auditoría o muestreo. Según el
área de operaciones, es este el lugar donde se genera el primer problema: no se
logra elaborar procesos que permitan planificar las operaciones, esto conlleva
a tomar decisiones improvisadas que incumplen con los acuerdos de trabajo y
ocasionan desorden en general. Posteriormente, el departamento de
certificaciones envía un correo al área de operaciones informando el servicio
que se acordó con el cliente y la siguiente programación de los trabajos.
Luego, el coordinador designa al inspector y le hace entrega de los documentos
para que, a su vez, pueda realizar las actividades en su campo. Según el área
de certificaciones, los clientes envían correos (quejas) informando que el
personal aún no llega a las instalaciones de la planta, almacén o empresa.
Estas demoras pueden originar que los usuarios se lleven una mala impresión de
la corporación y opten por contratar a otras certificadoras. Así, esto se vería
reflejado en las ventas, produciendo un impacto negativo en las utilidades de
la organización.
Por otro lado,
los departamentos de la empresa de servicios realizan pedidos al área de
compras, los cuales muchas veces no se entregan en la fecha establecida. Por
ello, el área de compras, para solucionar estos problemas, realiza pedidos de
emergencia a los proveedores, en el que existe un recargo del 15% por estos
pedidos y que se refleja directamente en los costos, debido a que no se realiza
una buena gestión. También el área de compras menciona que carecen de un
control de entrada y salida de materiales almacenados, falta de artículos como
precintos, bolsas plásticas, botellas plásticas, cintas, material de oficina,
etc., que los inspectores, supervisores, auditores y colaboradores utilizan en
campo y en las instalaciones de la empresa. Otro déficit identificado, según el
área de compras, es el desconocimiento del costo de la organización al emitir
una orden de compra, cuando se debe realizar un pedido y la cantidad óptima a
pedir; estos factores se deben considerar porque conllevará a una mejor gestión
de costos de inventarios.
Asimismo,
carecen de procedimientos que sirvan de guía para los inspectores al ejecutar
las operaciones en campo, los cuales generan que no se tengan estandarizadas las
actividades. Además, aquello podría crear desconcierto en el cliente, debido a
que los inspectores ejecutan diversas formas de trabajo, y confusión en las
instituciones del Estado —como Sanipes y Digesa—, encargadas de evaluar las
competencias técnicas del inspector. Estas entidades podrían sancionar a la
empresa con la inhabilitación de las operaciones, así como la realización de
auditorías internas con la finalidad de calificar el nivel de competencia
técnica de los inspectores. Es importante que la organización tenga los
objetivos claros, lograr que sea entendida y compartida por todos los
integrantes de la empresa, de lo contrario, los resultados no serán favorables
y se verán reflejados en la productividad y rentabilidad de la corporación; y,
sobre todo, puede repercutir en la insatisfacción de los clientes, pues no se
están alcanzando las metas debido a que no se estructuraron adecuadamente. De
mantenerse esta situación, la organización seguirá incurriendo en pérdidas, lo
cual podría generar que los clientes cancelen los servicios y opten por
trabajar con otras certificadoras, ocasionando grandes pérdidas; bajo este
escenario, la empresa terminaría en quiebra.
MARCO TEÓRICO
Con respecto
al término «gestión», Muñoz y Andrade (2017) refieren que este es un conjunto
de etapas o pasos que se ejecutan para solucionar un trabajo, definir un
proyecto o gestionar una corporación u organización. Gallego (2013) señala que
existen tres grupos de procesos: el primero es el nivel estratégico, que
comprende actividades vinculadas con la definición de la misión, visión, las
metas de la empresa y el diseño de estrategias. En el segundo grupo están los
procesos operativos, que son aquellos que se relacionan directamente con las
tareas productivas de la organización y están vinculadas con la ejecución del
producto o servicio. Por último, el nivel de apoyo se encarga de dar soporte a
todos los departamentos de una organización.
Imbaquingo (2013) define la gestión por procesos como la mejora de todas
las tareas, actividades y procesos, agregando valor a cada actividad, desde el
inicio hasta el final, la cual a su vez impacta en la satisfacción y las
expectativas del consumidor. Mientras que Mallar (2010) define la gestión por
procesos como un modelo de dirección
oportuno para el momento actual, utilizado por diferentes empresas que buscan
eficiencia en las operaciones y lograr resultados cada vez mejores. Como se
puede apreciar en las definiciones de ambos autores, existen coincidencias en
los puntos que abordan la adición de valor a todos los procesos para lograr
satisfacer las necesidades y los requerimientos del cliente.
Pérez (2004)
sostiene que planificar es hacer adecuadamente las cosas para conseguir los
objetivos perseguidos. Idea que sigue la Junta de Castilla y León (2004), la
cual señala que la planificación se inicia con la evaluación, el análisis y
diseño de las diferentes tareas y actividades con el propósito de desarrollar
los diferentes puestos de trabajo (descripción del sistema de recursos humanos,
fijación y seguimiento de objetivos de las distintas unidades, etc.). Es
relevante la implementación de la planificación de servicios para evitar
cualquier tipo de queja y reclamo. Sobre ello, la Organización Internacional de
Estandarización define la queja como la expresión de insatisfacción hecha a una organización, con
respecto a sus productos y servicios, que se produce al fracasar en el
cumplimiento de las necesidades del consumidor.
El estudio de Pérez (2017) mejoró
los plazos de entrega, los cuales generaban malestar en los clientes, y los
redujo de 67,06% a 62,38% en el primer mes mediante la disminución del tiempo;
esta acción produjo un impacto positivo en el nivel de cumplimiento. Para la
planificación de los recursos, el autor utilizó el diagrama de Gantt; además,
el escenario donde se desarrolló la investigación fue en una empresa textil. Si
bien es cierto que el estudio y trabajo presentes ocurren en dos sectores
diferentes, el objetivo es el mismo: planificar los recursos y utilizarlos
eficientemente. Suárez (2017) asoció las actividades de los puestos y las áreas
de las organizaciones a través de una secuencia de trabajo que establece la
forma y procedimientos que buscan la máxima productividad, generando en
paralelo alcanzar los objetivos y la satisfacción del consumidor. El autor hace
énfasis en señalar que, para que exista máxima eficiencia, necesariamente se
debe planear, gestionar y mejorar las actividades para satisfacer a los
clientes internos y externos. Valenzuela (2017) realizó su estudio con el propósito de comprobar si
existe relación entre la gestión por procesos y el clima social laboral con planificar
los recursos, definir las actividades y programar los planes operativos de la
institución.
Los resultados obtenidos
permitieron concluir que existe una relación positiva moderada entre las
variables, incluso el escenario es similar al presentado en este artículo,
puesto que es importante conocer las actividades y, sobre todo, ponerlas en
práctica con la finalidad de estandarizar los procesos y reducir las
desviaciones que se puedan presentar antes, durante y después de brindar algún
bien o servicio. Díaz (2015) priorizó la implementación de procedimientos,
diagramas de flujos e indicadores de gestión con la finalidad de conocer mejor las
actividades y procesos, además de evaluar si se cumplen los objetivos de la
organización. El autor señala que se deben conocer los procesos, que se logra
mediante los procedimientos y diagramas de flujo. También mencionó que es
importante medir los procesos para determinar si se están alcanzando o no los
propósitos; si no se consiguen, se deben establecer otros mecanismos para
cumplir con los fines y lograr las metas. Ese estudio se enfoca en las pymes de
la industria gráfica, a pesar de que el escenario de la investigación es
diferente, el objetivo del autor es documentar los procesos e implementar los
procedimientos y diagramas que permitan conocer mejor las actividades, y
utiliza la norma técnica ecuatoriana para implementar el modelo de gestión por
procesos. Así, se utilizaron las normas técnicas de entidades del Estado como
Sanipes, Inacal y Digesa, de acuerdo a las actividades que se dedica la empresa
de servicios. Además, es relevante cumplir con los procedimientos establecidos
por las instituciones del Estado; caso contrario, sería sancionada. De esta
manera, el objetivo principal de la implementación de los procedimientos fue
estandarizar los trabajos en campo y evitar confusiones en los clientes, debido
a que afirmaron que los inspectores ejecutaban de diferentes formas el trabajo,
a pesar de ser el mismo servicio.
La investigación de Merino (2015)
se interesó en demostrar la existencia de la relación entre la gestión por
procesos y las capacidades de gestión administrativas. El resultado fue que
existe evidencia significativa para afirmar que hay una relación entre ambas
variables. Asimismo, el propósito de la investigación es cumplir con los
objetivos de la sede central de EsSalud, por lo que busca solucionar sus
problemas con la utilización del modelo de gestión por procesos para cumplir
con los objetivos de la entidad mediante la planificación de servicios.
En la misma línea de estudios,
Castillo (2013) señala que la falta de procedimientos y procesos para el
registro de gastos financieros, trámites de compras y presupuestos genera
demoras en las actividades administrativas. El interés del autor es describir
los procesos e implementar procedimientos con el propósito de estandarizar las
actividades y reducir los tiempos de demoras que existen al realizar los
trámites administrativos. Este trabajo implementó procedimientos de inspección y muestreo de
productos basados en las normas técnicas peruanas, con el objetivo de
estandarizar los trabajos ejecutados en campo por los inspectores y cumplir lo
dispuesto por las instituciones del Estado.
En ese sentido, el estudio de
Herrera (2013), descrito anteriormente, señala que la finalidad fue identificar
los problemas, analizar los procesos y actuar de manera oportuna. Por ello, se
diseñaron indicadores de gestión para medir el cumplimiento de los objetivos y
documentar la información. El autor enfatizó que el éxito de la organización se
logra cuando se satisface al cliente externo e interno y se aprovecha
eficientemente los recursos de la empresa. Además, señaló que la gestión por
procesos permitió tener ventajas frente a otras empresas y realizar un
mejoramiento continuo de sus procesos. Este artículo priorizó no solo la
implementación del procedimiento, sino también la planificación de servicios,
principales problemas que tenía el área Agri-Food.
METODOLOGÍA
La presente
investigación es de tipo experimental, pues se va a manipular en forma
intencional una o varias variables independientes (Hernández et al., 2010).
Diseño
El diseño es cuasiexperimental
y de tipo serie de tiempo (Sánchez y Reyes, 2002).
Población
Todas las
solicitudes de inspección.
385 solicitudes de inspección.
Hipótesis
La planificación de servicios reduce la cantidad de quejas.
Variable dependiente
Cantidad de
quejas.
Variable independiente
Planificación
de servicios.
Escala de medición
Nominal.
Estadístico descriptivo
La operación
matemática o estadística descriptiva que se utilizó fue el conteo.
Análisis inferencial
Prueba de bondad de ajuste chi-cuadrada.
Técnicas
Se utilizaron la revisión de gabinete y la
observación, técnicas fundamentales que ayudaron al
investigador a obtener los datos.
Instrumentos
El instrumento que se usó fue el archivo de Excel y
el checklist, el cual fue entregado
por el área de certificaciones y operaciones.
RESULTADOS
A continuación, se expone la hipótesis:
Hi: la
planificación de servicios reduce la cantidad de quejas.
Donde se tiene:
X: implementación de la planificación
de servicios.
Y: cantidad de quejas.
- Unidad de análisis: solicitud de inspección.
- Población: todas las solicitudes de inspección del área
Agri-Food (infinito).
- Muestra: pretest de 385 solicitudes de inspección y
postest de 385 solicitudes de inspección.
Antes de exponer los resultados, se
plantearon las siguientes hipótesis:
H0: u1=u2
Hi: u1≠u2
α=0,05
En donde:
u1: cantidad de quejas de la
situación pretest.
u2: cantidad de quejas de la
situación postest.
α: nivel alfa o también llamado nivel
de error.
En la siguiente tabla se presenta la prueba de bondad de
ajustes chi-cuadrada:
|
|
N.° observado |
N.° esperado |
Residuo |
|
0 |
345 |
219,5 |
125,6 |
|
1 |
40 |
165,5 |
-125,6 |
|
Total |
385 |
|
|
Fuente:
elaboración propia.
En la siguiente tabla, se muestran los resultados de la prueba
anterior:
Tabla 2. Resultados de la
prueba de bondad de ajustes chi-cuadrada.
|
Estadísticos de prueba |
|
|
|
Quejas |
|
Chi-cuadrado |
167,043a |
|
Grado de libertad |
1 |
|
Sig. Asintótica |
0,000 |
a:
0 casillas (0,0%) han esperado frecuencias menores a 5. La frecuencia mínima de
casilla esperada es 165,6.
Fuente:
elaboración propia.
Como se visualiza en el cuadro, el valor de «p» es 0,000
menor que α: 0,05.
También se puede visualizar que el valor «p<α; por lo
que se rechaza H0, y se acepta la hipótesis alternativa H1. Por ello, se puede
concluir en que la cantidad de quejas se redujo con la implementación de la
planificación de servicios.
DISCUSIONES
El escenario pretest del presente
artículo son las quejas enviadas por los clientes a través de correos al área
de certificaciones, informando que el personal aún no llega a las instalaciones
de la planta, almacén o fábrica. El tamaño de muestra del escenario pretest fue
de 385 solicitudes de inspección, de las cuales 166 servicios presentaron
quejas, conformado por el 43%, mientras que 219 inspecciones no presentaron
quejas, representado por el 57%. Además, se implementó la planificación de
servicios con el objetivo de reducir las quejas y se solicitó información al
área de certificaciones con relación al cliente. Luego, se implementaron
formatos con la finalidad de procesar los datos, también se detallaron los
pasos para completar correctamente los documentos. Por último, la información
fue compartida a todas las áreas involucradas y colaboradores para ejecutar las
actividades en campo.
Por otro lado, la información
entregada a los inspectores les permitió anticiparse y determinar los
materiales a utilizar, también les posibilitó estimar la distancia que existe
desde la empresa hasta las plantas, almacenes o empresas de los clientes, donde
se van a ejecutar las auditorías, inspecciones o muestreos. Después de
implementarse la variable independiente planificación de servicios, se
consideró el mismo tamaño de muestra y se obtuvo como resultado que 40 servicios
presentaban quejas, representado por el 10%, mientras que 345 inspecciones no
presentan quejas, conformado por el 90%. En otras palabras, que la planificación de servicios generó un impacto
positivo en la variable dependiente al reducir el número original de quejas. Por ello, es trascendental
planificar las operaciones con el objetivo de organizar, de manera eficiente y
eficaz, los recursos de la organización.
CONCLUSIONES
1.
Se observa que
el valor de «p» es 0,000, el cual es menor a 0,05. Por lo tanto,
de este resultado se concluye que la planificación de servicios influye
positivamente en la cantidad de quejas.
2. Se logró reducir la cantidad de quejas de los clientes
mediante correos, expresando que los inspectores aún no llegaban a sus
instalaciones, de 43 a 10%, como resultado de la planificación de servicios.
3. La cantidad de quejas en el pretest fue de 166 y en el
postest, 40. Así, la planificación redujo 126 quejas realizadas por los
clientes y mejoró el grado de percepción del consumidor hacia la empresa de
servicios.
RECOMENDACIONES
·
Se debería
estimar la demanda de servicios, con la finalidad de saber cuáles son los meses
con mayores ventas y poder reducir la incertidumbre.
·
Para estimar
la demanda, se puede utilizar el método cualitativo-opinión experta y el modelo
matemático de regresión lineal u otro método que se ajuste al tipo de demanda
que existe en la empresa considerando siempre los factores de correlación y de
determinación.
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Revista
Industrial Data 22(2): 173-184 (2019)
DOI: http://dx.doi.org/10.15381/idata.v22i2.15568
ISSN:
1560-9146 (Impreso) / ISSN
Received:
14/12/2018
Accepted: 08/07/2019
PROCESS MANAGEMENT MODEL TO IMPROVE PERFORMANCE IN THE AGRI-FOOD SECTOR
Gabriel Delgado Seclén[3]
Willy Calsina Miramira[4]
ABSTRACT
This research
proposes improvements for the agri-food sector, which presents problems
including: complaints from customers, who state that auditors and inspectors do
not arrive at agreed-upon times; lack of procedures, which confuses clients
since inspectors complete different operations for the same service; and
finally, lack of input and output control of stored materials, so material required
by all organizational personnel is frequently missing. After explaining the
problems in the agri-food sector, this study aims to mitigate these
directly-related problems, given that the client currently has a bad impression
about the service. Likewise, the investigation was performed on a company that
provides inspection, audit, testing and food certification services. The
objective of this study is to determine the impact of a business process
management model on the performance of the agri-food sector, with the aim of
reducing complaints, standardizing activities carried out by the inspectors in
the field and accounting for the materials required by all collaborators. The
design of this research is time-series quasi-experimental; descriptive and inferential
statistics have also been applied. Finally, the results obtained were:
reduction of complaints, standardization of fieldwork and order fulfillment,
all of which can be seen in the hypothesis testing.
Keywords: business
process management, complaints, procedures, materials.
INTRODUCTION
This study was
conducted on a service company that carries out inspections, audits, testing
and food certification requested by public and private entities. This work was
carried out in the agri-food sector, given that the company has problems in its
different subareas.
In agreement with the
procedure manual of the company studied, certification department partners and
clients agree to the date, time and place where the inspection, audit or
sampling will be conducted. According to the operations department, this is
where the first problem occurs: as they have not developed processes that allow
operational planning, which leads to improvised decision-making that does not
comply with the work agreements and causes general disorganization.
Subsequently, the certification department notifies the operations department
via e-mail, informing that the service was agreed to with the client and the
work schedule. Then, the coordinator appoints the inspector and gives him the
paperwork so that he, in turn, can carry out his tasks. According to the
certification department, customers send e-mails (complaints) informing that
staff is yet to arrive at the plant facility, warehouse or office. These delays
may cause users to form a bad impression of the corporation and they may choose
to hire other certification companies. This would thereby be reflected in
sales, producing a negative impact on organizational profit.
On the other hand,
service company departments place orders with the purchasing department, which
in many occasions are not delivered by the agreed-upon time. Therefore, to
solve these problems, the purchasing department makes emergency purchase orders
from suppliers, with a 15% surcharge, which is directly reflected in costs, and
are the result of poor management. The purchasing department also reports that
they lack control of the input and output of stored materials, such as seals,
plastic bags, plastic bottles, tape, office supplies, etc., that are used by
inspectors, supervisors, auditors and partners in the field and at company
facilities. Another deficit identified, according to the purchasing department,
is the organization’s lack of knowledge about costs when issuing a purchase
order, when an order should be placed, and the optimal quantity to be ordered.
These factors should be considered because it will lead to better inventory
cost management.
Likewise, they lack
procedures that serve as a guide for inspectors during fieldwork, which causes
activities to not be standardized. Moreover, this may confuse the client, since
the inspectors carry out various forms of work, as well as State-run
institutions—such as Sanipes [National Service
of Fisheries Health] and Digesa [General Directorate of Environmental Health]—, which are responsible for assessing the
technical competency of the inspector. These entities could sanction the
company and bar them from operating; they could also perform internal audits in
order to qualify the level of technical competency of inspectors. It is important that the organization has clear objectives that are
understood and shared by all members of the company. Otherwise, the results
will not be favorable and will be reflected in the productivity and
profitability of the company and above all could result in unsatisfied
customers, since goals are not achieved and as a result of improperly-defined
objectives. If this situation continues, the organization will continue to
incur losses, which could cause customers to cancel services and choose to work
with other companies, causing large losses; under this scenario the company
would end up bankrupt.
THEORETICAL FRAMEWORK
For Muñoz and Andrade (2017), the term “management” is
a set of stages or steps that are executed to finish a job, define a project or
manage a corporation or organization. Likewise, Gallego (2013) points out that
there are three process groups. The first one is strategic, which includes
those activities related to the definition of the mission, vision, goals of the
company and the design of strategies. The second are the operational processes,
which are those that are directly related to the productive tasks of the
organization and linked to the execution of the product or service. Finally,
the last group is responsible for supporting all departments of an organization.
Imbaquingo (2013) defines business process management
as the improvement of all tasks, activities and processes, adding value to each
activity from the beginning to the end, which in turn impacts consumer
satisfaction and expectations. On the other hand, Mallar (2010) defines
business process management as a convenient management model for the current
time, used by different companies that seek efficiency in operations and
constantly improving results. As shown in both definitions, commonalities exist
when addressing the addition of value to all processes in order to satisfy the
needs and requirements of the client.
Pérez (2004) maintains that planning is to do things
properly to achieve pursued objectives. In a similar vein, the Junta de
Castilla y León (2004) indicates that planning starts with the evaluation,
analysis and design of the different tasks and activities to be performed, in
order to design different roles (describing the human resources system, setting
and monitoring objectives of the different units, etc.). The implementation of
service planning is relevant to avoid any type of complaint and claim. In this
regard, the International Organization for Standardization defines the
complaint as the expression of dissatisfaction made to an organization, with
respect to its products and services, which occurs when the organization fails
to meet the needs of the consumer.
In his study, Pérez (2017)
improved delivery times, which were a cause of annoyance for customers, and
reduced them by 67.06% to 62.38% in the first month; this had a positive impact
on the level of compliance. For resource planning, the author used the Gantt
chart and the research was conducted in a textile company. Although that study
and the present work occur in two different sectors, the objective is the same:
to plan the use of resources and to use them efficiently. Suárez (2017)
associated the activities of the positions and the areas of the organizations
through a sequence of work that establishes the form and procedures that seek
maximum productivity, achieving in parallel their objectives and consumer
satisfaction. The author emphasizes that, for maximum efficiency, the
activities must be planned, managed and improved to satisfy internal clients
and external clients. Likewise, Valenzuela (2017) conducted a study with the
purpose of verifying whether there is a relationship between business process
management and the social work environment, by planning resources, defining
activities and programming the institution’s operational plans.
The results obtained made
it possible to conclude that there is a moderate positive relationship between
the variables; even the scenario is similar to that presented in this article,
since it is important to know the activities and, above all, to put them into
practice in order to standardize the processes and reduce the deviations that
may occur before, during and after providing some good or service. Díaz (2015)
prioritized the implementation of procedures, flow charts and management
indicators in order to better understand the activities and processes, as well
as to assess whether the objectives of the organization are met. The author
points out that the processes must be known and that is achieved through the procedures
and flowcharts. He also mentioned that it is important to measure the processes
in order to determine whether or not the purposes are being achieved. If not,
other mechanisms must be established to meet the objectives and achieve the
goals. That study focuses on SMEs in the graphic design industry, and although
the research scenario is different, the author’s objective is to document the
processes, implement procedures and diagrams that allow to better understand
the activities, using the Ecuadorian technical standard to implement the
business process management model. In this work the technical standards of the
State-run institutions such as Sanipes, Inacal and Digesa were used, according
to the activities to which the service company is engaged. In addition, it is
relevant to comply with the procedures established by the State-run
institutions; otherwise, the company would be sanctioned. Thus, the main
objective of the implementation of the procedures was to standardize fieldwork
and avoid confusion in clients, because they affirmed that the inspectors
conducted the work in different ways, despite rendering the same service.
On the other hand, Merino's
research (2015) focused on demonstrating whether there is a relationship
between business process management and administrative management capabilities.
The result was that there is significant evidence to state that there is a
relationship between both variables. Moreover, the purpose of the research is
to meet the objectives of EsSalud headquarters, so it seeks to solve its
problems by using the business process management model to meet the objectives
of this entity through service planning.
On a similar vein, Castillo
(2013) points out that the lack of procedures and processes for the recording
of financial expenses, purchasing processes and budgets causes delays in
administrative activities. The purpose of the author is to describe the
processes and implement procedures with the purpose of standardizing the
activities and reducing waiting times when carrying out administrative
procedures. This work implemented inspection and sampling procedures for
products based on Peruvian technical standards, aiming to standardize fieldwork
for the inspectors and to comply with the provisions of the State-run institutions.
In that sense, the study by
Herrera (2013), described above, indicates that the purpose was to identify the
problems, analyze the processes and act appropriately. Therefore, management
indicators were designed to measure compliance with the objectives and record
information. The author emphasized that the success of the organization is
achieved when the external and internal customers are satisfied, and the
company’s resources are efficiently used. In addition, he pointed out that
business process management made it possible to have advantages over other
companies and to continuously improve processes. This article prioritized not
only the implementation of the procedure, but also service planning, the main
problems of the agri-food sector.
METHODOLOGY
This research is experimental, as one or more
independent variables will be manipulated intentionally (Hernández et al., 2010).
Design
The type of design used is time series
quasi-experimental (Sánchez & Reyes, 2002).
Population
All inspection requests.
Sample
385 inspection requests.
Hypothesis
Service planning reduces
the number of complaints.
Dependent variable
Number of complaints.
Independent variable
Service planning.
Scale of measurement
Nominal scale.
Descriptive statistic
The
mathematical operation or descriptive statistics that was used was counting.
Inferential analysis
Chi-square goodness of fit
test.
Techniques
Desk research and
observation, fundamental techniques that helped the researcher obtain the data.
Instruments
The instruments used were
Excel files and the checklist, which was delivered by the
certification and operations departments.
RESULTS
Hypothesis:
Hi: Service planning reduces the number of
complaints.
Where:
X: Service planning implementation.
Y: Number of complaints.
- Analysis unit: Inspection request.
- Population: All inspection requests from the agri-food sector
(infinite).
- Sampling:
Pretest of 385 inspection requests and posttest of 385 inspection requests.
Before presenting the results,
the following hypotheses were raised:
H0: u1=u2
Hi: u1≠u2
α=0,05
Where:
u1: Number of complaints for the pretest situation.
u2: Number of complaints for the posttest situation.
α: Alpha level, also called error
level.
The
following table shows the Chi-square goodness of fit
test:
Table 1. Complaints.
|
|
Observed No. |
Expected No. |
Residual |
|
0 |
345 |
219.5 |
125.6 |
|
1 |
40 |
165.5 |
-125.6 |
|
Total |
385 |
|
|
Source: Prepared by the authors.
The
following table shows the results of the previous test:
Table 2. Results of Chi-square goodness of fit test.
|
Test
statistics |
|
|
|
Complaints |
|
Chi-square |
167.043a |
|
Degree of freedom |
1 |
|
Asymptotic significance |
0.000 |
a. 0 boxes (0.0%) have expected frequencies below 5.
The minimum expected box frequency is 165.6.
Source: Prepared by the authors.
As shown
in the table, the p-value is 0.000, less than α: 0.05.
It is
also shown that the p-value < α; therefore, H0 is rejected, and the
alternative hypothesis H1 is accepted. Therefore, it can be concluded that the
number of complaints was reduced with the implementation of service planning.
DISCUSSION
The pretest scenario of
this article is the complaints sent by clients via e-mail to the certification
department, informing that the personnel has not yet arrived at the plant
facility, warehouse or office. The sample size of the pretest scenario was 385
inspection requests, of which 166 services, which represents 43%, filed
complaints, while 219, or 57%, did not. In addition, service planning was
implemented in order to reduce complaints and client information was requested
from the certification department. Then, formats were implemented to process
the data and the steps to correctly complete the documents were detailed.
Finally, the information was shared with all the areas and collaborators
involved in implementing field activities.
On the
other hand, the information provided to the inspectors allowed them to
anticipate and determine the materials to be used. It also allowed them to
estimate the distance from the company to the client’s plant facilities,
warehouses or offices, where the audits, inspections or testing would be
conducted. After implementing the independent variable service planning,
the same sample size was used and the result was that 40 services, or 10%,
presented complaints, and 345 inspections, or 90%, did not. In other words,
service planning had a positive impact on the dependent variable by reducing
the number of complaints. For this reason, it is crucial to plan operations in
order to efficiently and effectively organize organization resources.
CONCLUSIONS
1.
It is observed that the p-value is 0.000, which is less than 0.05.
Therefore, it is concluded from this result that service planning reduces the
number of complaints.
2.
The number of customer complaints by e-mail expressing that inspectors
had not yet arrived at their facilities were reduced from 43% to 10% as a
result of service planning.
3.
The number of complaints in pretest was 166 and 40 in posttest. Thus,
the planning reduced customer complaints by 126 and improved consumer
perception towards the service company.
RECOMMENDATIONS
·
Demand for services
should be estimated in order to reduce uncertainty and know which months have
the highest sales.
·
To estimate demand, the qualitative expert opinion method, the linear
regression model or any other method that fits the type of demand that exists
in the company can be used, always considering correlation and determination
factors.
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[1] Ingeniero industrial por la Universidad Señor de Sipán. Actualmente, es
supervisor de Intertek Testing Services Perú S. A., Lima, Perú
E-mail:
juan.delgado@intertek.com
[2] Ingeniero industrial y magíster en Gestión de Alta Dirección por la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
Lima, Perú
E-mail:
willy.calsina@unmsm.edu.pe
[3] Industrial Engineer from the Universidad Señor
de Sipán. Currently working as supervisor at Intertek Testing Services Perú S.
A., Lima, Perú
E-mail:
juan.delgado@intertek.com
[4] Industrial Engineer and Master of Senior
Management from the Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Lima, Perú
E-mail:
willy.calsina@unmsm.edu.pe