Revista Industrial Data 22(2): 85-104 (2019)
DOI: http://dx.doi.org/10.15381/idata.v22i2.15750
ISSN:
1560-9146 (Impreso) / ISSN: 1810
Recibido:
19/01/2019
Aceptado:
25/04/2019
DISEÑO DE UN INSTRUMENTO DE GESTIÓN PARA EVALUAR LA CULTURA DE SEGURIDAD
EN EL TRABAJO
José
Luis Rojas Castro[1]
Félix
Tinoco Ángeles[2]
RESUMEN
La Cultura de Seguridad que prevalece dentro de una organización, la
forma en que esta aborda y gestiona los problemas de seguridad, es una
influencia importante en el comportamiento que tiene relación con la seguridad
de las personas en el trabajo. Por ese motivo, es esencial que cada
organización pueda identificar los factores que inciden en ella, y que además
los evalúen objetivamente.
El presente trabajo de investigación propone identificar los factores
que inciden en la Cultura de Seguridad y la posibilidad de establecer una
escala de calificación cualitativa para cada uno de ellos. Así, del
conocimiento adecuado de cada uno de estos factores se sugieren acciones en
seguridad más objetivas, certeras y efectivas. La revisión de trabajos europeos
previos, orientada a lo objetivo, dio lugar al desarrollo de una metodología
propia para diseñar una herramienta aplicable al medio local que carece de
ella. El producto obtenido fue un cuestionario dirigido a la fuerza laboral,
que evaluó 32 de 43 indicadores identificados con posible incidencia en la
Cultura de Seguridad, incluyendo la descripción de cinco niveles de desarrollo
para cada indicador. Finalmente, se validó el diseño de la herramienta local
para evaluar la Cultura de Seguridad y quedó confirmada la incidencia de cuatro
factores dentro de ella: liderazgo en seguridad, comunicación efectiva,
participación del personal en la construcción de la seguridad y existencia de
una cultura de aprendizaje continuo, asociados a 24 indicadores.
Palabras clave: cuestionario, Cultura de Seguridad, liderazgo
en seguridad, comunicación efectiva, participación del personal, cultura de
aprendizaje.
INTRODUCCIÓN
Cuanto mejor una organización conozca los factores que afectan a la
Cultura de Seguridad y el nivel de desarrollo de estos, podrá plantear acciones
en seguridad más ajustadas a su realidad, más efectivas y empleando menos
tiempo para alcanzar sus metas, encaminando su sistema de gestión de seguridad
hacia la mejora continua. Ello es requerido mediante la Ley de Seguridad y
Salud en el Trabajo (Ley N.° 29783), en su artículo 18 (Congreso de la República, 2011), y el reglamento de la Ley
DS-005-2012-TR, artículo 26 (Ministerio de
Trabajo y Promoción de Empleo, 2012).
Los resultados obtenidos de las acciones emprendidas en seguridad no
siempre van acordes con los esfuerzos dispuestos para ello, y solo en pocas
organizaciones se alcanza un cambio muy positivo hacia la seguridad por parte
de los trabajadores. En contraposición, en la mayoría de las organizaciones,
solamente ocurren cambios pequeños y muy poco significativos en seguridad, pese
a que en muchas de ellas se aplican inversiones y recursos importantes. Esto
ocurre porque no existe conocimiento y evaluación formal de los factores que
inciden en la Cultura de Seguridad, y a que las acciones propuestas en la
gestión de seguridad son tomadas a partir de la revisión de indicadores de
siniestralidad y de cumplimiento de programas de trabajo. Ellas omiten factores
como la comunicación, la participación y el compromiso de los trabajadores con
la seguridad. Las valoraciones son subjetivas y ello es comprobable al cierre
de cada año de trabajo, pues muchos esfuerzos resultan desalineados del
contexto de la organización, y los progresos esperados no son alcanzados e
incluso se registran retrocesos.
Estudios previos
referidos al tema de investigación
La revisión de la bibliografía respecto al asunto cubre los últimos
treinta años y está orientada a los siguientes temas clave:
·
Qué se mide: Cultura
de Seguridad, clima de seguridad, cultura organizacional, percepciones, actitud
y/o conducta de las personas, factores de comportamiento, relaciones
interorganizacionales.
·
Criterios y/o
indicadores de evaluación de la Cultura de Seguridad: enfocado a discernir las
características positivas y negativas.
·
Herramientas de
evaluación y medición de la Cultura de Seguridad.
La investigación inició con la revisión de compilaciones de los estudios
desarrollados respecto a Cultura de Seguridad (Gadd, 2002; Human Engineering for the Health and Safety Executive,
2005b). Posteriormente, se revisaron documentos
que contenían conceptos y definiciones relacionados con la Cultura de
Seguridad, el clima de seguridad y la cultura organizacional (Cooper, 2000; Guldenmund, 2000 y 2010).
Asimismo, se integraron documentos con el objetivo de obtener el mejor
entendimiento de los factores que determinan la seguridad en una organización,
en razón a que fueron desarrollados luego de la ocurrencia de accidentes
mayores, entre los cuales están el accidente
del sistema ferroviario inglés en Ladbroke, que dio lugar a un reporte completo
de investigación (The Rt Hon Lord Cullen PC,
2001), y el accidente en Chernóbyl, con motivo del cual se hizo una revisión
del concepto de Cultura de Seguridad y los factores que inciden en ella (International Nuclear Safety Advisory Group, 1991).
También hubo la oportunidad de revisar el documento que
redactó la International Atomic Energy Agency (1992), en el cual se listaron
las condiciones y omisiones presentes cuando ocurrió el accidente en Chernóbyl,
que fue base para la propuesta de un
cuestionario elaborado por el Consejo Internacional de Seguridad Atómica (International Nuclear Safety Advisory Group, 2002), con
preguntas dirigidas a los distintos niveles operativos y administrativos,
orientado a evaluar las contribuciones personales en la mejora de la Cultura de
Seguridad.
En adición, se tuvo como referencia el trabajo de Carvalho (2011), el
cual identificó factores organizacionales vinculados con la ocurrencia de
accidentes laborales, entre los que se hallan el comportamiento del empleado,
la gestión participativa, el comportamiento del departamento de seguridad, la
percepción de los riesgos, el liderazgo, la percepción de justicia y los
procesos de comunicación.
Además de ello, se revisaron documentos que propusieron herramientas con
el fin de evaluar la Cultura de Seguridad y que analizaron los factores que
inciden en ella. Uno de estos documentos aplicado al sector ferroviario inglés
fue el de Human Engineering for the Health and
Safety Executive (2005a), el cual se apoyaba en los estudios y focus group previamente trabajados,
concluyendo con una herramienta en la forma de cuestionario con preguntas abiertas
y cerradas, y puntos de evidencia para cada factor. Un segundo documento estuvo
dirigido a empresas del sector químico, propuesto por Grillo (2013), el cual a
pesar de su complejidad por las explicaciones con enfoques psicológicos detalla
una metodología de validación de los factores con herramientas estadísticas,
ello para modificar su agrupación hasta lograr una muy buena correlación y
fiabilidad que permite comparar los niveles de seguridad entre colectivos
dentro de una organización. Un tercer documento, de Bjørneide (2003), está referido a la propuesta de una
herramienta para evaluar la Cultura de Seguridad en el sistema ferroviario
europeo en la forma de un cuestionario, cuyo
principal objetivo era mejorar la Cultura de Seguridad promoviendo procesos y
discusiones de grupo colaborativos, dentro y entre organizaciones.
Por último, como referencia a los indicadores en cada uno de los
factores de seguridad, fue revisada una guía de Oil
& Gas Producers (2010) para la selección de herramientas para el avance
de la Cultura de Seguridad desarrollada por los productores del petróleo y una guía de Morales-Vallejo (2011) para poder
construir un cuestionario, la cual resulta trascendental para emitir una
propuesta propia.
Aplicabilidad de los
instrumentos existentes
Aunque hay varias herramientas desarrolladas para evaluar la Cultura de
Seguridad en otros países, no es conveniente aplicarlos a la realidad local de
manera directa, puesto que existe real influencia de antecedentes culturales,
sociales y económicos, así como de la cultura desarrollada en cada organización
del trabajo. Así, resulta conveniente diseñar un instrumento propio para
evaluar la Cultura de Seguridad en el medio local, de modo que su empleo brinde
resultados útiles para propulsar el proceso de la mejora continua.
MATERIALES Y MÉTODOS
Método
Es una investigación cuantitativa, de tipo prospectivo, transversal,
descriptiva y explicativa.
Metodología para el
diseño de la herramienta
A partir de la revisión de la bibliografía referida a la caracterización
de la Cultura de Seguridad y a las herramientas ya desarrolladas para
evaluarla, se planteó un modelo que incluyó cinco variables: liderazgo en
seguridad, comunicación efectiva bidireccional, participación del personal en
la construcción de la seguridad, existencia de una cultura de aprendizaje
continuo y actitud hacia la culpa. Cada variable fue analizada en dimensiones y
subdimensiones, definiendo indicadores de desempeño para cada una de estas últimas.
El análisis de cada indicador dio lugar a preguntas y cinco niveles de
desarrollo establecidos para cada una, resultando en el diseño de un
cuestionario.
Para determinar cada nivel de desarrollo, se diseñó un marco de
referencia en gestión de seguridad, identificando los siguientes aspectos:
·
Planeamiento y
organización: ¿qué sistemas hay en el lugar?
·
Control:
¿quién es responsable?
·
Efectividad: ¿cómo
ocurre en la práctica?
·
Flujo de información:
¿qué pasa con la información colectada?
·
Monitoreo y revisión:
¿miden los resultados y acciones tomadas?
Una vez iniciado el desarrollo en cada uno de estos aspectos, se
identificaron las características para cada indicador en cinco niveles de
progreso, asemejando esta caracterización al nivel de madurez propuesto para la
Cultura de Seguridad en Inglaterra (The Keil
Centre for the Health and Safety Executive, 2000) el cual identifica cinco niveles de madurez: emergente, de
gestión, participación, de cooperación y de mejora continua.
Los indicadores de desempeño inicialmente asociados a cinco variables
dieron lugar a 43 preguntas que fueron reorganizadas en seis escenarios
temáticos, con la intención de facilitar su análisis y respuesta por parte de
los encuestados. Aquellos fueron: gestión de seguridad, observaciones de
seguridad, gestión del cambio, transferencia de información sobre deberes del
turno, situación degradada y gestión de incidentes. De las 43 preguntas, 32
eran aplicables a la fuerza laboral y 19 a directivos (de las cuales 8 son
preguntas comunes a los trabajadores y 11 corresponden a conocimientos
específicos de la gestión de seguridad).
Se completó el diseño de un cuestionario con 32 preguntas para
trabajadores, que es el público objetivo. Asimismo, se le preparó un
cuestionario de contraste con cinco preguntas de evaluación general para cada
variable.
Las 19 preguntas aplicables a directivos brindan información
complementaria, la cual apoya en la validación de lo reportado por la fuerza
laboral objetivo.
Población y muestra
El cuestionario es una herramienta dirigida a las empresas contratistas
del sector minero, las cuales tienen implementado un sistema de gestión de
seguridad, de acuerdo a directrices internacionales como OHSAS 18001, aunque
aún no certificado, y que además orientan sus esfuerzos para la mejora en la
seguridad, en base a la gestión de factores de accidentabilidad (índices de
siniestralidad) y a campañas de prevención en seguridad.
La muestra principal invitada a responder el cuestionario corresponde a
la población total de trabajadores del área de servicios de mantenimiento de la
empresa Robocon (cincuenta personas). Asimismo, con la intención de contar con
información complementaria en seguridad, de parte de los directivos de la
organización, se invitaron a diez de un total de doce personas. Del personal
invitado, se desestimaron los formularios trabajados por personal con menos de
un año en la empresa, considerando que podría carecer de conocimiento
suficiente de la cultura organizacional y de seguridad en la empresa (ver tabla
1).
Recolección de datos:
cuestionario principal, complementario y de contraste
Los diferentes cuestionarios aplicados a los trabajadores y a los
directivos fueron previamente presentados a la alta gerencia para su
conocimiento y aprobación. Por un lado, el cuestionario elaborado para
directivos fue preparado por medio electrónico y puesto a disposición para su
llenado con ayuda de la aplicación Socrative. Solo quedaron excluidos dos de
los doce ejecutivos: el gerente y el subgerente de seguridad. Por otro lado, el
cuestionario desarrollado para los trabajadores fue entregado en formato
escrito, acompañado de un formulario de respuestas. Además, se preparó una
presentación con diapositivas para cada pregunta y alternativas de respuesta, presentada
y comentada por un facilitador. De esta manera, se incentivó la posibilidad de
comprender adecuadamente cada pregunta y responder con la alternativa más
adecuada. Al final, se tomó un cuestionario de contraste (general de evaluación
de la Cultura de Seguridad) con cinco preguntas evaluando los factores
propuestos como variables que determinan la Cultura de Seguridad también en
medio escrito.
Tabla
1. Tamaño de la muestra tomada.
|
Muestra |
Empleados |
Directivos |
Total |
|
Población total |
50 |
12 |
62 |
|
Población invitada |
50 |
10 |
60 |
|
Muestra |
50 |
10 |
60 |
|
Muestra
productora de datos |
31 |
7 |
38 |
|
Muestra productora de datos % |
62% |
70% |
63,3% |
Fuente: elaboración propia.
RESULTADOS DEL
ESTUDIO APLICADO EN UNA ORGANIZACIÓN ESPECÍFICA
En el estudio principal participaron 31 empleados, incluyendo cuatro
jefes de área (12,9%), seis supervisores (19,35%) y veintiún operadores y
personal labor (67,7%). En adición, siete directivos participaron en el estudio
complementario.
Valoración general
según edad, formación y antigüedad
Se apreció similar calificación de la Cultura de Seguridad por edad,
formación y antigüedad (ver figura 1):
Fuente: elaboración propia.
Figura 1. Valoración
general por edad, formación y antigüedad.
Recolección de datos:
información general complementaria de empleados
El cuestionario dirigido a empleados brindó información general
referente a formación y categoría de trabajo, la cual está incluida en la tabla
2:
Tabla 2. Formación y categoría de trabajo.
|
Muestra |
Jefe
de área |
Supervisor |
Personal
labor |
Porcentaje |
|
Posgrado |
|
1 |
|
3,2% |
|
Profesional graduado |
2 |
1 |
4 |
22,6% |
|
Formación técnica o
universitaria incompleta |
2 |
3 |
11 |
51,6% |
|
Secundaria completa o Técnica
incompleta |
|
1 |
4 |
16,1% |
|
Primaria completa o Secundaria
incompleta |
|
|
2 |
6,5% |
|
Total |
4 |
6 |
21 |
100% |
Fuente: elaboración propia.
Se obtuvo información de las respuestas según la edad de los
trabajadores, formación, antigüedad en la organización y en el puesto de
trabajo, la cual está detallada por pregunta en las figuras 2, 3, 4 y 5,
respectivamente. El objetivo fue reconocer diferencias según el colectivo
escogido.
Valoración
por edad
La calificación es similar, exceptuando a las personas que tienen desde
41 hasta 50 años (4 casos), quienes se diferencian por una menor puntuación que
el resto (27 casos).
Figura 2. Valoración por edad.
Fuente: elaboración propia.
Valoración por
formación
La figura 3 identifica que solo hay un caso de excepción para mantener
una calificación similar en general. Ella corresponde a una persona con
posgrado, quien califica bajo en quince preguntas (dos puntos menos que el
resto promedio).
Figura 3. Valoración por formación.
Fuente: elaboración propia.
Valoración por
antigüedad en la organización
La figura 4 presenta calificación similar en general, salvo por una
persona con once a veinte años en la empresa (la más antigua), quien calificó
en trece ítems mejor que el promedio del resto.
Figura 4. Valoración por antigüedad en la
organización.
Fuente:
elaboración propia.
Valoración por
antigüedad en el puesto
La figura 5 confirma que la valoración para cada pregunta es muy similar
y no depende de la antigüedad en el puesto.
Figura 5. Valoración por antigüedad en el puesto
Fuente: elaboración propia.
ANÁLISIS DE LOS DATOS
COLECTADOS
La validación de la información colectada respecto a los indicadores de
la Cultura de Seguridad se inició con la evaluación de la fiabilidad en los
cuestionarios para trabajadores y ejecutivos, descartando a aquellas que
presentaron baja fiabilidad en el análisis por subescalas (a nivel variable).
Luego se efectuó la validación concurrente al integrar la información
resultante de la revisión de documentación específica en seguridad, visita al
entorno de trabajo y desarrollo de entrevistas directas con trabajadores y
directivos, así como al análisis de los resultados contenidos en los
cuestionarios para directivos y con el cuestionario de contraste.
Finalmente, se llevó a cabo la validación del constructo a través del
estudio de correlaciones y regresión.
Análisis de
fiabilidad y validez del constructo
Del análisis de los 32 indicadores en el cuestionario a trabajadores fue
posible confirmar la fiabilidad en 24, correspondientes a las cuatro primeras
variables: liderazgo en seguridad, comunicación efectiva bidireccional,
participación del personal en la construcción de la seguridad y existencia de
una cultura de aprendizaje continuo. El coeficiente alfa de Cronbach para la
variable: actitud hacia la culpa, no llegó a superar el valor mínimo
establecido, denotando poca consistencia interna en el conjunto de ítems que
las componen. Por tanto, se efectuó prueba de correlación solo a las cuatro
primeras variables.
La tabla 3 incluye las preguntas que se mantuvieron y aquellas que se
eliminaron del cuestionario para obtener el más alto coeficiente alfa de
Cronbach (0,944).
Tabla 3. Fiabilidad del cuestionario para empleados.
|
Dimensión
o variable |
Preguntas
que se mantienen |
α de
Cronbach |
Preguntas
eliminadas |
|
Liderazgo en seguridad |
L0 L1_4 L1_5 L2 L3_1 L3_2 L3_3 |
0,798 |
----- |
|
Comunicación efectiva bidireccional |
C1_1 C1_2 C2_1 C2_2 C3 C4_2 C5 C6_1 C6_2 |
0,881 |
----- |
|
Participación del personal en
la construcción de la seguridad |
P1_1 P1_2 P3_2 P3_3 P4_1 |
0,821 |
----- |
|
Existencia de una cultura de
aprendizaje continuo |
CA2_1 CA2_2 CA3 |
0,719 |
CA1 CA4_1 CA4_5 CA4_6 |
|
Actitud hacia la culpa |
|
No covaría |
A2 A3 A4 A5 |
|
Total |
24 |
0,944 |
8 |
Fuente: elaboración propia.
En el cuestionario complementario aplicado a directivos también se
realizó evaluación de la fiabilidad; y, coincidentemente con el de los
empleados, hubo poca consistencia interna en los indicadores de la variable:
actitud hacia la culpa. La tabla 4 incluye el detalle de las preguntas a
mantener y eliminar. El coeficiente alfa de Cronbach final fue 0,913.
Tabla 4. Fiabilidad del cuestionario para directivos.
|
Dimensión
o variable |
Preguntas
que se mantienen |
α de
Cronbach |
Preguntas
eliminadas |
|
Liderazgo en seguridad |
L1_1 L1_2 L1_3 L3_1 |
0,790 |
L2 L3_3 |
|
Comunicación efectiva |
C4-1 C5 |
0,848 |
----- |
|
Participación del personal en
la construcción de la seguridad |
P2 P3-1 P4-2 |
0,947 |
----- |
|
Existencia de una cultura de
aprendizaje continuo |
CA2-2 CA3 CA4-1 CA4-2 CA4-3 CA4-4 |
0,801 |
|
|
Actitud hacia la culpa |
|
---- |
A1 A2 |
|
FINAL |
15 |
0,913 |
4 |
Fuente: elaboración propia.
Nota: incluye información complementaria para evaluar la fiabilidad del
cuestionario para empleados (herramienta diseñada).
Análisis de la
correlación
La correlación resultó en un coeficiente de determinación igual a 99,5%,
el cual indica un fuerte ajuste que explica la variable dependiente por los
cuatro factores propuestos, luego de eliminar la variable: actitud hacia la
culpa. Se alcanzó la correlación en los 24 factores. Los resultados están
expresados en las tablas 5 y 6.
El valor p=0,000 en la tabla 7, que se muestra más adelante, indica que
el modelo es válido para las cuatro variables evaluadas.
Finalmente, se llegó a establecer los coeficientes del modelo que
explican la dependencia de Cultura de Seguridad respecto de las cuatro
variables ya indicadas; estos coeficientes están incluidos en la tabla 8.
Tabla 5. Correlaciones.
|
|
CULTURA_DE_
SEGURIDAD |
|
|
CULTURA_DE_SEGURIDAD |
Correlación
de Pearson |
1 |
|
N |
31 |
|
|
LIDERAZGO |
Correlación
de Pearson |
0,915 |
|
Sig.
(bilateral) |
0,000 |
|
|
N |
31 |
|
|
COMUNICACIÓN |
Correlación
de Pearson |
0,944 |
|
Sig.
(bilateral) |
0,000 |
|
|
N |
31 |
|
|
PARTICIPACIÓN |
Correlación
de Pearson |
0,945 |
|
Sig.
(bilateral) |
0,000 |
|
|
N |
31 |
|
|
CULTURA_APRENDIZAJE |
Correlación
de Pearson |
0,870 |
|
Sig.
(bilateral) |
0,000 |
|
|
N |
31 |
|
Fuente: elaboración propia.
Tabla 6. Resumen del modelo.
|
Modelo |
R |
R cuadrado |
R cuadrado
ajustado |
Error estándar de
la estimación |
|
1 |
0,997a |
0,995 |
0,994 |
0,34191 |
Fuente: elaboración propia.
a. Predictores: (constante), CULTURA_APRENDIZAJE, PARTICIPACIÓN,
LIDERAZGO, COMUNICACIÓN.
Tabla 7. Anovaa.
|
Modelo |
Suma de cuadrados |
Grados de libertad |
Media cuadrática |
F |
Sig. |
|
|
1 |
Regresión |
543,748 |
4 |
135,937 |
1154,173 |
0,000b |
|
Residuo |
3,062 |
26 |
0,118 |
|
|
|
|
Total |
546,810 |
30 |
|
|
|
|
Fuente: elaboración propia.
a. Variable dependiente: CULTURA_DE_SEGURIDAD.
b. Predictores: (constante),
CULTURA_APRENDIZAJE, LIDERAZGO, COMUNICACIÓN, PARTICIPACIÓN.
Tabla 8. Coeficientes del modelo.
|
Coeficientesa |
||||||
|
Modelo |
Coeficientes no estandarizados |
Coeficientes estandarizados |
t |
Sig. |
||
|
B |
Error
estándar |
Beta |
||||
|
1 |
(Constante) |
0,591 |
0,289 |
|
2,047 |
0,051 |
|
LIDERAZGO |
0,226 |
0,022 |
0,285 |
10,117 |
0,000 |
|
|
COMUNICACIÓN |
0,248 |
0,020 |
0,375 |
12,090 |
0,000 |
|
|
PARTICIPACIÓN |
0,285 |
0,031 |
0,304 |
9,080 |
0,000 |
|
|
CULTURA_APRENDIZAJE |
0,185 |
0,048 |
0,106 |
3,826 |
0,001 |
|
Fuente: elaboración propia.
a. Variable dependiente: CULTURA_DE_SEGURIDAD.
Modelo: 
·
: Liderazgo en seguridad.
·
: Comunicación efectiva bidireccional.
·
: Participación del personal en la construcción de la seguridad.
·
: Existencia de una cultura de aprendizaje
continuo.
·
: Cultura de
Seguridad.
DISCUSIÓN
Identificación de los
factores que condicionan la Cultura de Seguridad
Se confirmó la incidencia, en la Cultura de Seguridad, para cuatro de
los cinco factores propuestos: liderazgo en seguridad, comunicación efectiva
bidireccional, participación del personal en la construcción de la seguridad y
existencia de una cultura de aprendizaje continuo; no se confirmó la incidencia
de la quinta variable: actitud hacia la culpa. Por lo tanto, se coincide con
Carvalho (2011) en señalar la importancia del liderazgo y la comunicación.
Evaluación de los
factores que condicionan la Cultura de Seguridad
Fue posible establecer una valoración de la Cultura de Seguridad al
asociar los factores a 32 indicadores de desempeño, con 5 niveles de progreso,
y someterlos a evaluación con el instrumento diseñado bajo la forma de un
cuestionario.
El instrumento final obtenido incluye 24 indicadores validados,
referidos a los 4 factores indicados.
Análisis de la
fiabilidad
El instrumento final (cuestionario) presenta una fiabilidad de 0.944
para cada una de las dimensiones: liderazgo en seguridad, comunicación efectiva
bidireccional, participación del personal en la construcción de la seguridad y
existencia de una cultura de aprendizaje continuo, con coeficientes de 0.798,
0.881, 0.821 y 0.719, respectivamente.
Para la variable: existencia de una cultura de aprendizaje continuo,
cuatro de los siete factores presentaron poca fiabilidad, pudiendo explicarse
por la incipiente gestión de las observaciones de seguridad y por el poco
involucramiento de los trabajadores en las investigaciones de incidentes.
La fiabilidad limitada en el factor: actitud hacia la culpa tendría su
origen en algunas facetas de la cultura local, correspondiente a represión,
castigo y culpa, traducido en una gran variación en las respuestas al
cuestionario de trabajadores, a diferencia de las respuestas del cuestionario
para directivos y con la información obtenida de la documentación y entrevistas
desarrolladas.
Necesidad de un
enfoque multimétodo
El enfoque multimétodo consiste en revisar registros y documentación
específica en seguridad, visitar el entorno de trabajo y llevar a cabo
entrevistas directas con los trabajadores, así como el emplear un cuestionario
para obtener las apreciaciones de la gestión en seguridad. Este enfoque debe
ser el que se conduzca durante la aplicación del instrumento, ya que brinda
mayor conocimiento de la organización, el sistema de trabajo y el estado real
de los diferentes aspectos en seguridad. La subjetividad queda reducida al
analizar los resultados y se tendrían mayores sustentos para explicar la
validez de la data.
Ventajas del
instrumento diseñado
El instrumento desarrollado resulta de gran utilidad en la medida que:
·
Contribuye de manera
rápida a la identificación de oportunidades de mejora en la gestión de
seguridad.
·
Ayuda a identificar las
brechas en la percepción de la seguridad.
·
Permite proponer, de
manera formal y en el corto plazo, acciones de mejora en seguridad que sean
menos empíricas y más efectivas.
·
Proporciona una base
de referencia para monitorear el impacto de las acciones diseñadas para mejorar
la seguridad.
·
Puede emplearse
periódicamente para verificar avances en seguridad, con retroalimentación
objetiva, propendiendo a la mejora continua.
·
Brinda la oportunidad
de comparar los resultados entre empresas (benchmarking).
CONCLUSIONES
·
Se confirmó que la
Cultura de Seguridad es influenciada por cuatro factores: liderazgo en
seguridad, comunicación efectiva bidireccional, participación del personal en
la construcción de la seguridad y existencia de una cultura de aprendizaje continuo.
·
Quedó elaborada una
herramienta para la valoración local de cada uno de los factores indicados.
RECOMENDACIONES
·
A partir del
instrumento resultante del presente trabajo, se recomienda el desarrollo de
otras herramientas de gestión que tomen en cuenta los factores y variables ya
confirmadas.
·
Se recomienda
verificar la validez del instrumento desarrollado en empresas de otros rubros,
para confirmar su aplicabilidad general.
·
Es necesario realizar
una discusión con representantes de la dirección o gerencia de seguridad, de
modo que se verifiquen y expliquen las respuestas obtenidas, se aclaren las
apreciaciones que dejaron las entrevistas, visita a instalaciones y revisión de
la documentación. No es posible iniciar un análisis sin considerar las
experiencias internas de la organización. Las verificaciones de fiabilidad y
validez del instrumento solo podrían plantearse en etapa posterior al
desarrollo de las actividades indicadas.
·
Se recomienda, como
parte de un trabajo de investigación complementario, la validación de los once
factores aplicables a los directivos.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
[1]
Bjørneide, C. (2003). Tool to
be used to survey and improve Safety Culture in the European railway industry.
Recuperado de
https://www.sintef.no/globalassets/upload/teknologi_og_samfunn/sikkerhet-og-palitelighet/prosjekter/safeculture/hovedoppgave_camillabergersen.pdf.
[2]
Carvalho, R. J. (2011). Análise
dos fatores intervenientes na ocorrência de quase-acidentes: um estudo de caso
em uma equipe do departamento de logística de uma indústria química. (Tesis
de doctorado). Universidade Estadual Paulista, São Paulo. Recuperado de
https://repositorio.unesp.br/bitstream/handle/11449/103060/carvalho_rj_dr_guara.pdf?sequence=1&isAllowed=y.
[3]
Congreso
de la República (20 de agosto del 2011). Ley
29783. Ley de Seguridad y Salud en el
Trabajo. Diario Oficial El Peruano,
Normas Legales 448694-448706.
[4]
Cooper, M. D. (2000). Towards a model of safety culture. Safety Science, 36,
111-136. Recuperado de
http://www.behavioral-safety.com/articles/Towards_a_model_of_safety_culture.pdf.
[5]
Gadd, S. (2002). Safety Culture: a
review of the literature. Sheffield, Reino Unido: Health & Safety
Laboratory. Recuperado
de http://www.hse.gov.uk/research/hsl_pdf/2002/hsl02-25.pdf.
[6]
Grillo, N. (2013). Construcción y validación de una herramienta
de gestión para evaluar la cultura de seguridad en entornos industriales.
(Tesis de doctorado). Universitat Ramon Llull, Barcelona. Recuperado de
https://www.tesisenred.net/handle/10803/119823#page=1.
[7]
Guldenmund, F. W. (2000). The nature of Safety Culture: a review of theory
and research. Safety Science, 34(1-2), 215-257. Recuperado de
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S092575350000014X.
[8]
Guldenmund, F.
W. (2010). Understanding and exploring Safety Culture. Oisterwijk,
Netherlands: Uitgeverij Boxpress. Recuperado
de https://repository.tudelft.nl/islandora/object/uuid:30fb9f1c-7daf-41dd-8a5c-b6e3acfe0023?collection
=research.
[9]
Human Engineering for the Health and Safety Executive (2005a). Development and validation of the HMRI
safety culture inspection toolkit. Research report 365. Norwich, Reino
Unido: HSE Books. Recuperado de http://www.hse.gov.uk/research/rrpdf/rr365.pdf.
[10]
Human Engineering for the Health and Safety Executive (2005b). A review of safety culture and safety
climate literature for the development of the safety culture inspection toolkit.
Research report 367. Norwich, Reino
Unido: HSE Books. Recuperado de http://www.hse.gov.uk/research/rrpdf/rr367.pdf.
[11]
International Association of Oil & Gas Producers (2010). A guide to selecting appropriate tools to
improve HSE culture. Londres,
Reino Unido: OGP Publications. Recuperado de
http://www.learnfromaccidents.com.gridhosted.co.uk/images/uploads/OGP_435_Selecting_the_right_tool.pdf.
[12]
International Nuclear Safety Advisory Group (1991). Safety Culture. A report by International Nuclear Safety Advisory
Group. Safety
Series 75-INSAG-4. Viena, Austria: IAEA.
Recuperado de https://www-pub.iaea.org/MTCD/publications/PDF/Pub882_web.pdf.
[13] International Nuclear Safety Advisory
Group (1992). The Chernobyl
Accident-Updating of INSAG-1. Safety Series 75-INSAG-7. Viena, Austria: IAEA. Recuperado de
https://www-pub.iaea.org/MTCD/publications/PDF/Pub913e_web.pdf.
[14]
International Nuclear Safety Advisory Group (2002). Key practical issues in strengthening Safety Culture. Safety Series INSAG-15. Viena, Austria:
IAEA. Recuperado
de https://www-pub.iaea.org/MTCD/Publications/PDF/Pub1137_scr.pdf.
[15]
Ministerio
de Trabajo y Promoción de Empleo (25 de abril del 2012). Reglamento de la Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo, Decreto
Supremo N.° 005-2012-TR. Diario Oficial El
Peruano, Normas Legales 464861-454880.
[16]
Morales-Vallejo P. (2011). Guía para
construir cuestionarios y escalas de actitudes. Guatemala: Universidad
Rafael Landívar. Recuperado de
http://www.upcomillas.es/personal/peter/otrosdocumentos/Guiaparaconstruirescalasdeactitudes.pdf.
[17]
The Keil Centre for the Health and Safety Executive (2000). Safety culture
maturity model. Offshore technology report 2000/049. Norwich, Reino Unido: HSE Books. Recuperado de
http://www.hse.gov.uk/research/otopdf/2000/oto00049.pdf.
[18]
The Rt Hon Lord Cullen PC (2001). The
Ladbroke Grove Rail Inquiry. Part 2
report. Norwich, Reino Unido: HSE Books. Recuperad de
https://orr.gov.uk/__data/assets/pdf_file/0020/5663/incident-ladbrokegrove-lgri2.pdf.
Revista
Industrial Data 22(2): 85-104 (2019)
DOI: http://dx.doi.org/10.15381/idata.v22i2.15750
ISSN: 1560-9146
(Impreso) / ISSN: 1810
Received: 19/01/2019
Accepted: 25/04/2019
DESIGNING A MANAGEMENT TOOL TO ASSESS SAFETY CULTURE IN
THE WORKPLACE
José Luis
Rojas Castro[3]
Félix Tinoco
Ángeles[4]
ABSTRACT
The safety culture that prevails within an organization and the way in which the latter addresses
and manages safety problems has a significant influence on the safety-related
behavior of people in the workplace. For that reason, it is essential that
every organization is able to identify and objectively evaluate the factors
that influence safety culture.
This research paper seeks to identify the
factors that affect safety culture and establish a qualitative rating scale for
each. Consequently, the appropriate knowledge of each of these factors suggests
more objective, accurate and effective safety actions. The review of prior
objective European research led to the development of a proprietary methodology
in order to design a tool that is applicable to the local environment that
currently lacks one. The end result achieved was a questionnaire addressed to
the workforce, which evaluated 32 out of 43 identified indicators that have a
potential impact on safety culture, including the description of five levels of
development for each indicator. Finally, the design of the tool to assess
safety culture was validated and the incidence of four factors in safety
culture was confirmed: leadership in safety, effective communication,
participation of personnel in the construction of safety and existence of a continuous
learning culture, which were associated with 24 indicators.
Keywords: questionnaire, safety culture,
leadership in safety, effective communication, participation of personnel,
learning culture.
INTRODUCTION
The better an organization knows the factors that affect safety culture
and their level of development, the better it will be able to propose safety
actions that are more adapted to its reality, effective, use less time to
achieve its goals, and direct its safety management system towards continuous
improvement. This is required by the Occupational Safety and Health Act (Law
No. 29783), in section 18 (Congreso de la República, 2011) and by the
regulations of Law DS-005-2012-TR, section 26 (Ministerio
de Trabajo y Promoción de Empleo, 2012).
The results obtained from the implementation of safety measures are not
always consistent with the efforts made to do so, and only in a few
organizations is a very positive change towards safety by workers achieved. In
contrast, in most organizations, only small and very insignificant changes in
safety occur, despite the fact that significant investments and resources are
applied in many of them. This occurs because there is no formal knowledge and
evaluation of the factors that influence safety culture, and because the
actions proposed in safety management are made following the revision of
accident rate indicators and compliance with work programs. They omit factors
such as communication, participation and the commitment of workers to safety.
The assessments are subjective and this is verifiable at the close of every
work year, since many efforts are not aligned with the organizational context,
expected progress is not achieved and even setbacks are reported.
Previous studies of the research topic
The review of the literature on the subject covers the last thirty years
and is focused on the following key issues:
·
What is
measured: Safety culture, safety climate, organizational culture, attitude
and/or behavior of people, behavioral factors, inter-organizational
relationships.
·
Criteria
and/or indicators of assessment of safety culture: focused on discerning
positive and negative characteristics.
·
Safety culture
assessment and measurement tools.
The research began with the review of compilations of studies developed
regarding safety culture (Gadd, 2002; Human Engineering for the Health and
Safety Executive, 2005b). Subsequently, documents containing concepts and
definitions related to safety culture, safety climate and organizational
culture were reviewed (Cooper, 2000; Guldenmund, 2000 & 2010).
Likewise, documents were integrated with the aim of
obtaining a better understanding of the factors that determine safety in an
organization, since they were developed after the occurrence of major
accidents, including the English railway system accident at Ladbroke, which
resulted in a full investigation report (The Rt Hon Lord Cullen PC, 2001), and
the accident at Chernobyl,
which resulted in a review of the concept of safety culture and the factors
influencing it (International Nuclear Safety Advisory Group, 1991).
It was also possible to review the document drafted by the International
Atomic Energy Agency (1992), which listed the conditions and omissions at the
time of the Chernobyl accident, which was the basis for the proposal of a
questionnaire prepared by the International Nuclear Safety Advisory Group
(2002), with questions addressed to various operational and administrative
levels, aimed at assessing personal contributions to the improvement of safety
culture.
In addition, reference was made to the work of Carvalho (2011), who
identified organizational factors related to the occurrence of occupational
accidents, including employee behavior, participatory management, the behavior
of the safety department, risk perception, leadership, perception of justice
and communication processes.
Furthermore, documents that proposed tools to assess safety culture and
analyze the factors that influence it were also reviewed. One of these
documents applied to the English railway sector was Human Engineering for the
Health and Safety Executive (2005a), which was based on previously conducted
studies and focus groups, resulting in a questionnaire tool with open and
closed questions, and evidence points for each factor. A second document
proposed by Grillo (2013) was aimed at companies in the chemical sector, which
despite its complexity due to explanations with psychological approaches,
details a validation of factors methodology using statistical tools in order to
modify their grouping to achieve a very good correlation and reliability that
allows for the comparison of levels of safety between groups within an
organization. A third document, by Bjørneide (2003), concerns the proposal of a
tool to assess safety culture in the European rail system using a
questionnaire, whose main objective was to improve the safety culture by
promoting collaborative group discussions and processes within and between
organizations.
Finally,
as a reference to the indicators of each of the safety factors, an Oil &
Gas Producers guide (2010) was reviewed in order to select tools for the
improvement of the safety culture that was developed by oil producers, as well
as a guide by Morales-Vallejo (2011) in order to draft a questionnaire, which was
crucial in the creation of our own proposal.
Applicability of existing instruments
Although there are several tools to assess safety culture in other
countries, it is not convenient to apply them directly to the local
environment, since they are influenced by cultural, social and economic
contexts, as well as by the culture developed in each work organization. Thus,
it is appropriate to design an instrument to evaluate safety culture in the
local environment, so that its use provides helpful results in order to promote
the process of continuous improvement.
MATERIALS Y METHODS
Method
It is a quantitative, prospective, transversal, descriptive and
explanatory study.
Methodology for tool design
Following the review of the aforementioned bibliography characterizing
safety culture and previously-developed evaluation tools, a model was proposed
that included five variables: leadership in security, effective two-way
communication, staff participation in building safety, presence of a continuous
learning culture and attitude towards blame. Each variable was analyzed in
dimensions and sub-dimensions, defining performance indicators for each of the
latter. The analysis of each indicator led to the generation of questions and
five levels of development established for each indicator, resulting in the
design of a questionnaire.
To determine each level of development, a safety management reference
framework was designed, identifying the following aspects:
·
Planning and
organization: What systems are in place?
·
Control: Who
is responsible?
·
Effectiveness:
How does it happen in practice?
·
Information
flow: What
happens with the information gathered?
·
Monitoring and
review: Are results and actions measured?
Once development in each of these aspects began, the characteristics for
each indicator were identified in five levels of progress, resembling this
characterization to the level of maturity proposed for safety culture in
England (The Keil Centre for the Health and Safety Executive, 2000) which
identifies five levels of maturity: emerging, management, participation,
cooperation and continuous improvement.
The performance indicators initially associated with five variables gave
rise to 43 questions that were reorganized into six thematic scenarios, with
the intention of facilitating their analysis and response by respondents. These
were: security management, security observations, change management, transfer
of information on shift duties, degraded situation and incident management. Of
the 43 questions, 32 were applicable to the workforce and 19 to managers (of
which 8 were common questions for workers and 11 corresponded to specific
safety management skills).
The elaboration of a questionnaire with 32 questions for workers, which
is the target audience, was completed. A contrast questionnaire with five
general assessment questions was prepared for each variable.
The 19 questions applicable to management members provide complementary
information, which supports the validation of what is reported by the target
workforce.
Population and sample
The questionnaire is a tool directed at mining contractor companies
which have implemented a yet-to-be-certified safety management system based
upon international guidelines such as OHSAS 18001; they also direct their
efforts to improve safety, based on the management of accident factors
(accident rates) and safety prevention campaigns. The main sample is comprised
of the total population of workers in the maintenance service area of the
Robocon Company (fifty people). In addition, 10 out of a total of 12 people
were invited to respond the questionnaire with the intention of obtaining
additional information on security from the management of the organization. Of
the personnel invited, the questionnaires completed by workers with less than
one year in the company were rejected, considering that they might lack
sufficient knowledge of the organizational and safety culture in the company
(see Table 1).
Data gathering: main, complementary and
contrast questionnaires
The different questionnaires applied to workers and managers were previously
submitted to senior management for their knowledge and approval. On the one
hand, the questionnaire prepared
for managers was prepared electronically and made available for completion by
means of Socrative. Only two of the twelve executives, the manager and the
deputy security manager, were excluded. On the other hand, the questionnaire prepared for workers
was submitted in written form, accompanied by a reply form. In addition, a
slide presentation was prepared for questions and answer choices, which was
presented and explained by a facilitator. In this way, a correct understanding
of each question and best answer choice was encouraged. Finally, a written
contrast questionnaire (general assessment of safety culture) with five
questions evaluating the factors proposed as variables that determine the
safety culture was taken.
Table 1. Sample size.
|
Sample |
Workers |
Management |
Total |
|
Total population |
50 |
12 |
62 |
|
Invited population |
50 |
10 |
60 |
|
Sample |
50 |
10 |
60 |
|
Sample data
producer |
31 |
7 |
38 |
|
Sample data producer % |
62% |
70% |
63.3% |
Source: Prepared by the authors.
RESULTS OF THE STUDY APPLIED IN A SPECIFIC
ORGANIZATION
The main study involved 31 employees, including four division
heads (12.9%), six supervisors
(19.35%) and 21 operators and laborers (67.7%). In addition, seven
managers participated in the follow-up study.
General assessment according to age, training
and seniority
Similar rating of safety culture according to age, training and
seniority was observed (see Figure 1):
Figure 1. General
assessment according to age, training and seniority
Source: Prepared by the authors.
Data collection: additional general employee
information
The questionnaire for employees provided general information concerning
training and job category, which is included in Table 2:
Table 2.
Training and job category.
|
Sample |
Division
heads |
Supervisor |
Laborers |
Percentage |
|
Postgraduate |
|
1 |
|
3.2% |
|
University graduate |
2 |
1 |
4 |
22.6% |
|
Incomplete technical or university training |
2 |
3 |
11 |
51.6% |
|
Complete high school education or incomplete technical
education |
|
1 |
4 |
16.1% |
|
Complete elementary education or incomplete high school
education |
|
|
2 |
6.5% |
|
Total |
4 |
6 |
21 |
100% |
Source: Prepared by the authors.
Information was obtained from the responses according to the age of the
workers, training, seniority in the organization and in position, which is
detailed by question in Figures 2, 3, 4 and 5, respectively. The aim was to
recognize differences according to the group chosen.
Rating by age
Rating is similar, except for people who are 41 to 50 years old (4
cases), who differ by a lower score than the rest (27 cases).
Figure 2. Rating by age.
Source: Prepared by the authors.
Rating by training
Figure 3 shows that the rating is broadly similar, with one exception.
This case corresponds to an individual with a postgraduate degree who scored
lower on fifteen questions (two points less than the average).
Figure 3. Rating by age.
Source: Prepared by the authors.
Rating by seniority in the organization
Figure 4 shows a similar overall rating, except for one individual with
between 11 to 20 years with the company (the longest-serving employee), who
scored higher than the average on thirteen questions.
Figure 4. Rating by seniority in the organization.
Source: Prepared by the
authors.
Rating by seniority in position
Figure 5 confirms that the rating for each question is broadly similar
and does not depend on seniority in position.
Figure 5. Rating by seniority in position.
Source: Prepared by the
authors.
ANALYSIS OF COLLECTED DATA
The validation of the data collected regarding the safety culture
indicators began with the evaluation of the reliability of the questionnaires
for workers and executives, excluding those with low reliability in subscale
analysis (at variable level).
The concurrent validation was then carried out by integrating the
information resulting from the review of specific documentation on safety,
visits to the working environment and the development of direct interviews with
workers and managers, as well as the analysis of the results contained in the
questionnaires for managers and with the contrast questionnaire.
Finally, the validation of the construct was carried out through the
study of correlations and regression.
Analysis of the reliability and validity of
the construct
From the analysis of the 32 indicators in the questionnaire designed for
workers it was possible to confirm reliability in 24, corresponding to the
first four variables: leadership in safety, effective two-way communication,
staff participation in building safety and existence of a culture of continuous
learning. The Cronbach’s alpha coefficient for variable “attitude towards
blame” did not exceed the minimum value established, indicating little internal
consistency in the components. Therefore, only the first four variables were
tested for correlation.
Table 3 includes the questions that remained and those that were removed
from the questionnaire to obtain the highest Cronbach alpha coefficient
(0.944).
Table 3.
Reliability of the questionnaire designed for workers.
|
Dimension or
variable |
Remaining
questions |
Cronbach’s α |
Deleted
questions |
|
Leadership in safety |
L0 L1_4 L1_5 L2 L3_1 L3_2 L3_3 |
0.798 |
----- |
|
Effective two-way communication |
C1_1 C1_2 C2_1 C2_2 C3 C4_2 C5 C6_1 C6_2 |
0.881 |
----- |
|
Staff participation in building safety |
P1_1 P1_2 P3_2 P3_3 P4_1 |
0.821 |
----- |
|
Existence of a culture of continuous learning |
CA2_1 CA2_2 CA3 |
0.719 |
CA1 CA4_1 CA4_5 CA4_6 |
|
Attitude towards blame |
|
No covariance |
A2 A3 A4 A5 |
|
Total |
24 |
0.944 |
8 |
Source: Prepared by the authors.
The complementary questionnaire addressed to managers was also tested
for reliability; coincidentally with the one addressed to workers, there was
little internal consistency in the indicators of the variable “attitude towards
blame”. Table 4 includes the detail of the questions to be maintained and
removed. The final Cronbach’s alpha coefficient was 0.913.
Table 4.
Reliability of the questionnaire designed for managers.
|
Dimension or
variable |
Remaining
questions |
Cronbach’s α |
Deleted
questions |
|
Leadership in safety |
L1_1 L1_2 L1_3 L3_1 |
0.790 |
L2 L3_3 |
|
Effective two-way communication |
C4-1 C5 |
0.848 |
----- |
|
Staff participation in building safety |
P2 P3-1 P4-2 |
0.947 |
----- |
|
Existence of a culture of continuous learning |
CA2-2 CA3 CA4-1 CA4-2 CA4-3 CA4-4 |
0.801 |
|
|
Attitude towards blame |
|
---- |
A1 A2 |
|
TOTAL |
15 |
0.913 |
4 |
Source: Prepared by the authors.
Note: includes supplementary information to assess reliability of the
questionnaire addressed to workers (designed instrument).
Correlation analysis
The correlation resulted in a 99.5% coefficient of determination, which,
after eliminating the variable “attitude towards blame”, indicates a strong
fit that explains the dependency of the variable on the four factors proposed.
Correlation was achieved in all 24 factors. The results are expressed in Tables
5 and 6.
In Table 7 shown below, the p-value equal to 0.000 indicates that the
model is valid for the four variables evaluated.
Finally, the coefficients of the model that explain the dependence of
safety culture on the four previously-indicated variables were established;
these coefficients are included in Table 8.
Table 5.
Correlations.
|
|
CULTURE_OF_SAFETY |
|
|
CULTURE_OF_SAFETY |
Pearson’s
correlation |
1 |
|
N |
31 |
|
|
LEADERSHIP |
Pearson’s
correlation |
0.915 |
|
Sig.
(2-tailed) |
0.000 |
|
|
N |
31 |
|
|
COMMUNICATION |
Pearson’s correlation |
0.944 |
|
Sig.
(2-tailed) |
0.000 |
|
|
N |
31 |
|
|
PARTICIPATION |
Pearson’s
correlation |
0.945 |
|
Sig.
(2-tailed) |
0.000 |
|
|
N |
31 |
|
|
CULTURE_OF_LEARNING |
Pearson’s
correlation |
0.870 |
|
Sig.
(2-tailed) |
0.000 |
|
|
N |
31 |
|
Source: Prepared by the authors.
Table 6.
Summary of the model.
|
Model |
R |
R-squared |
Adjusted
R-squared |
Standard
error |
|
1 |
0.997a |
0.995 |
0.994 |
0.34191 |
Source: Prepared by the authors.
a. Predictors: (constant), CULTURE_OF_LEARNING, PARTICIPATION,
LEADERSHIP, COMMUNICATION.
Table 7.
Anovaa.
|
Model |
Sum of squares |
Degrees of freedom |
Mean square |
F |
Sig. |
|
|
1 |
Regression |
543.748 |
4 |
135.937 |
1154.173 |
0.000b |
|
Residual |
3.062 |
26 |
0.118 |
|
|
|
|
Total |
546.810 |
30 |
|
|
|
|
Source: Prepared by the authors.
a. Dependent variable: CULTURE_OF_SAFETY.
b. Predictors: (constant), CULTURE_OF_ LEARNING,
LEADERSHIP, COMMUNICATION, PARTICIPATION.
Table 8.
Coefficients of the model.
|
Coefficientsa |
||||||
|
Model |
Unstandardized coefficients |
Standardized coefficients |
t |
Sig. |
||
|
B |
Standard
error |
Beta |
||||
|
1 |
(Constant) |
0.591 |
0.289 |
|
2.047 |
0.051 |
|
LEADERSHIP |
0.226 |
0.022 |
0.285 |
10.117 |
0.000 |
|
|
COMMUNICATION |
0.248 |
0.020 |
0.375 |
12.090 |
0.000 |
|
|
PARTICIPATION |
0.285 |
0.031 |
0.304 |
9.080 |
0.000 |
|
|
CULTURE_OF_LEARNING |
0.185 |
0.048 |
0.106 |
3.826 |
0.001 |
|
Source: Prepared by the authors.
a. Dependent variable: CULTURE_OF_SAFETY.
Model: 
·
: Leadership in safety.
·
: Effective two-way communication.
·
: Staff
participation in building safety.
·
: Existence of a culture of continuous learning.
·
: Safety culture.
DISCUSSION
Identification of the factors that condition
safety culture
The incidence in safety culture was confirmed for four of the five
proposed factors: leadership in security, effective two-way communication,
staff participation in building safety and a culture of continuous learning.
The incidence of the fifth variable “attitude towards blame” was not confirmed.
Therefore, results agree with Carvalho (2011) in emphasizing the importance of
leadership and communication.
Evaluation of the factors that condition
safety culture
It was possible to establish a rating of safety culture by associating
the factors with 32 performance indicators, with 5 levels of progress, and
assess them using the instrument designed as a questionnaire.
The final instrument includes 24 validated indicators, associated with
the 4 indicated factors.
Reliability analysis
The final instrument (questionnaire) has a reliability coefficient of
0.944 for each of the dimensions: leadership in safety, effective two-way
communication, staff participation in building security and existence of a
culture of continuous learning, with coefficients of 0.798, 0.881, 0.821and
0.719, respectively.
For variable existence of a culture of continuous learning, four of the
seven factors had low reliability, which can be explained by the poor
management of safety observations and by little involvement of workers in
incident investigations.
The limited reliability in the factor “attitude towards blame”
originates in some aspects of the local culture, corresponding to repression,
punishment and blame, translated into a great variation in the responses to the
questionnaire addressed to workers, as opposed to the answers to the
questionnaire for managers and with the information obtained from the
documentation and interviews conducted.
Need for a multi-method approach
The multi-method approach consists of reviewing safety records and
specific documentation, visiting the working environment and conducting direct
interviews with workers, as well as using a questionnaire to obtain safety
management assessments. This approach should be used during the implementation
of the instrument, since it provides greater knowledge of the organization, the
work system and the actual state of the different aspects of safety.
Subjectivity is reduced when analyzing the results and there would be more
evidence to explain the validity of the data.
Advantages of the instrument
The instrument developed is of great use as it:
·
Contributes to
the prompt identification of improvement opportunities in safety culture
management.
·
Helps identify
gaps in the perception of safety.
·
Makes possible
the proposal, both formally and in the short term, of less empirical and more
effective improvement measures of safety.
·
Provides a
baseline to monitor the impact of measures designed to improve safety.
·
Can be used
periodically to verify advances in safety culture, with objective feedback,
aiming at continuous improvement.
·
Offers the
opportunity to compare results between companies (benchmarking).
CONCLUSIONS
·
It was
confirmed that safety culture is influenced by four factors: leadership in
safety, effective two-way communication, staff participation in building safety
and existence of a culture of continuous learning.
·
A tool for
local assessment of each of the above factors was developed.
RECOMENDATIONS
·
Based upon the
instrument resulting from this study, it is recommended that the other
management tools that take into account the already-confirmed factors and
variables be developed.
·
It is
recommended that the validity of the developed instrument be verified in
companies in other sectors, in order to confirm its general applicability.
·
It is
necessary to discuss the matter with representatives of the management or
security management areas, so that the responses obtained can be verified and
explained, and the opinions of respondents, visit to facilities and review of
documentation can be clarified. It is not possible to begin an analysis without
considering the internal experiences of the organization. Verification of the
reliability and validity of the instrument could only be considered at a stage
subsequent to the development of the activities indicated.
·
As part of
complementary research work, it is recommended that the 11 factors applicable
to managers be validated.
REFERENCES
[1] Bjørneide, C. (2003). Tool to be used to survey and improve Safety
Culture in the European railway industry. Retrieved from
https://www.sintef.no/globalassets/upload/teknologi_og_samfunn/sikkerhet-og-palitelighet/prosjekter/safeculture/hovedoppgave_camillabergersen.pdf.
[2] Carvalho, R. J. (2011). Análise dos fatores intervenientes na
ocorrência de quase-acidentes: um estudo de caso em uma equipe do departamento
de logística de uma indústria química. (Doctoral thesis). Universidade
Estadual Paulista, São Paulo. Retrieved from https://repositorio.unesp.br/bitstream/handle/11449/103060/carvalho_rj_dr_guara.pdf?sequence=1&isAllowed=y.
[3] Congreso de la República (20 de
agosto del 2011). Ley 29783. Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo. Diario Oficial El Peruano, Normas Legales
448694-448706.
[4] Cooper, M. D. (2000). Towards a model of
safety culture. Safety Science, 36, 111-136. Retrieved from
http://www.behavioral-safety.com/articles/Towards_a_model_of_safety_culture.pdf.
[5] Gadd, S. (2002). Safety Culture: a review of the literature. Sheffield, Reino Unido:
Health & Safety Laboratory. Retrieved from
http://www.hse.gov.uk/research/hsl_pdf/2002/hsl02-25.pdf.
[6] Grillo, N. (2013). Construcción y validación de una herramienta de gestión para evaluar la
cultura de seguridad en entornos industriales. (Doctoral thesis). Universitat Ramon Llull, Barcelona. Retrieved from
https://www.tesisenred.net/handle/10803/119823#page=1.
[7] Guldenmund, F. W. (2000). The nature of
Safety Culture: a review of theory and research. Safety Science, 34(1-2), 215-257. Retrieved from
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S092575350000014X.
[8] Guldenmund, F. W. (2010). Understanding and exploring Safety
Culture. Oisterwijk, Netherlands: Uitgeverij Boxpress. Retrieved from https://repository.tudelft.nl/islandora/object/uuid:30fb9f1c-7daf-41dd-8a5c-b6e3acfe0023?collection
=research.
[9] Human Engineering for the Health and
Safety Executive (2005a). Development and
validation of the HMRI safety culture inspection toolkit. Research report 365.
Norwich, United Kingdom: HSE Books. Retrieved from
http://www.hse.gov.uk/research/rrpdf/rr365.pdf.
[10]
Human Engineering for the Health and Safety Executive (2005b). A review of safety culture and safety
climate literature for the development of the safety culture inspection toolkit.
Research report 367. Norwich, United
Kingdom: HSE Books. Retrieved from
http://www.hse.gov.uk/research/rrpdf/rr367.pdf.
[11]
International Association of Oil & Gas Producers (2010). A guide to selecting appropriate tools to
improve HSE culture. London, United Kingdom: OGP Publications. Retrieved from
http://www.learnfromaccidents.com.gridhosted.co.uk/images/uploads/OGP_435_Selecting_the_right_tool.pdf.
[12]
International Nuclear Safety Advisory Group (1991). Safety Culture. A report by International Nuclear Safety Advisory
Group. Safety Series 75-INSAG-4. Vienna, Austria: IAEA. Retrieved from
https://www-pub.iaea.org/MTCD/publications/PDF/Pub882_web.pdf.
[13]
International Nuclear Safety Advisory Group (1992). The Chernobyl Accident-Updating of INSAG-1. Safety Series
75-INSAG-7. Vienna, Austria: IAEA. Retrieved from
https://www-pub.iaea.org/MTCD/publications/PDF/Pub913e_web.pdf.
[14]
International Nuclear Safety Advisory Group (2002). Key practical issues in strengthening Safety Culture. Safety Series
INSAG-15. Vienna, Austria: IAEA. Retrieved from
https://www-pub.iaea.org/MTCD/Publications/PDF/Pub1137_scr.pdf.
[15]
Ministerio
de Trabajo y Promoción de Empleo (25 de abril del 2012). Reglamento de la Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo, Decreto
Supremo N.° 005-2012-TR. Diario Oficial El
Peruano, Normas Legales 464861-454880.
[16]
Morales-Vallejo
P. (2011). Guía para construir
cuestionarios y escalas de actitudes. Guatemala: Universidad Rafael Landívar. Retrieved from
http://www.upcomillas.es/personal/peter/otrosdocumentos/Guiaparaconstruirescalasdeactitudes.pdf.
[17]
The Keil Centre for the Health and Safety Executive (2000). Safety culture
maturity model. Offshore technology report 2000/049. Norwich, United Kingdom: HSE Books. Retrieved from
http://www.hse.gov.uk/research/otopdf/2000/oto00049.pdf.
[18]
The Rt Hon Lord Cullen PC (2001). The
Ladbroke Grove Rail Inquiry. Part 2
report. Norwich, United Kingdom: HSE Books. Retrieved from https://orr.gov.uk/__data/assets/pdf_file/0020/5663/incident-ladbrokegrove-lgri2.pdf.