Revista Industrial
Data 22(1): 95-112 (2019)
ISSN: 1560-9146 (Impreso) / ISSN: 1810-9993 (Electrónico)SuSeyla Sarmiento /
mildred ParedeS
DOI:
http://dx.doi.org/10.15381/idata.v22i1.16529
Facultad de Ingeniería Industrial - UNMSM
Percepción de la calidad de servicio
del usuario interno en una institución pública
Suseyla Roxana Sarmiento Prieto [1]
Mildred Teresa Paredes Tarazona [2]
RESUMEN Este es
un estudio cuantitativo, descriptivo y comparativo sobre una muestra de 310
servidores públicos. Tiene por objetivo describir la percepción de la calidad
de servicio del usuario interno mediante los factores de cooperación entre
usuarios internos, liderazgo de la gestión, responsabilidad social
institucional y valoración de su labor. Para ello, se parte de la
consideración del usuario interno como aquel colaborador que se desempeña en
cualquier posición de la estructura organizacional. Asimismo, se aplicó la
escala ordinal de cinco grados EPCSU-IP válida y confiable para la
investigación. La percepción total es a nivel neutro (3,54) con tendencia a
grados mayores; tiende a ser favorable en las dimensiones de cooperación
entre usuarios internos (3,67) y valoración de su labor (3,73), y desfavorable
en los factores liderazgo de la gestión (3,45) y responsabilidad social
institucional (3,27). Esta variable es estudiada como indicador del clima
organizacional en lo referente a la gestión de los procesos productivos de
bienes o servicios. |
Palabras-claves: Calidad de servicio; usuario interno; gestión; responsabilidad social
institucional; clima organizacional.
INTRODUCCIÓN
Las
instituciones públicas en el Perú, como organizaciones burocráticas, prestan y centralizan
su interés en el cumplimiento de la norma y la fiscalización de la actividad
realizada (Lapassade, 1977). A través de los años, por la naturaleza de la
construcción social de estas organizaciones (Miguel, 1999), se ha descuidado la
calidad de servicio que brindan al usuario externo, causando malestar a la
población, la cual califica al servicio como lento, malo, burocrático, corrupto
e incompetente. Este descontento se expresa en el incremento de quejas por
parte del cliente externo. Por otro lado, hay también una falta de interés por
parte del cliente interno en brindar un buen servicio.
La mayor producción y esfuerzos se centran en
la satisfacción del usuario externo o cliente, con el propósito de lograr,
entre otras razones, su fidelidad; sin embargo, el usuario interno o cliente
interno es ignorado (Balmori y Flores, 2014). Por esta razón, la gerencia que
no propicia una gestión sobre lo anterior tiende a afectar los procesos
institucionales, debido a que los usuarios internos no son conscientes de que
prestan un servicio a sus compañeros, impactando de forma favorable y eficiente
en su trabajo. Esto conduce a que el trabajador olvide que es un proveedor
interno de sus demás compañeros y de otros órganos de la institución.
Los
usuarios internos son considerados como aliados estratégicos dentro de las
organizaciones e instituciones sin fines de lucro, pues son el soporte del
grupo, incrementan las ganancias y posicionan el negocio gracias a sus
productos y servicios (Domínguez, 2006). Además, son el artificio en el logro
de los objetivos estratégicos, puesto que “ofrecerán no solo un servicio sino
una calidad de servicio que logre sobrepasar las expectativas del cliente
externo, llamar su atención, lograr esa fidelización que la empresa necesita y
despertar el deseo del cliente de volver” (Simancas, 2012, p. 89).
Por ello,
es importante entender que cuando los usuarios internos realizan sus funciones
interactúan de diversa manera, ello se evidencia mediante sus comportamientos
individuales y grupales que, por lo general, no están encaminados a brindar un
buen servicio al cliente externo. Asimismo, se expresa en la contraposición de
organizaciones que promueven un ambiente basado en el clima de servicio
positivo que fortalece el comportamiento del trabajador al buen servicio de los
clientes (Schneider, White y Paul, 1998). Esta variabilidad en la actitud de
los trabajadores está relacionada con la fortaleza del clima; y, esta última,
con las experiencias de los clientes (Schneider y Nicole, 2002), hecho que se
manifiesta en una personalidad madura (Argyris, 1973). La calidad del servicio
interno influye positivamente en los comportamientos prosociales por el rol y
la cooperación entre trabajadores, lo que lleva a concluir que la prestación de
servicios internos de alta calidad aumenta o mantiene la satisfacción de los
clientes (Bellou y Andronikidis, 2008). Estos comportamientos prosociales son
la razón para gestionar la responsabilidad social institucional, ya que al jugar un papel importante en el desarrollo
personal del usuario interno, a través del servicio valorado en la satisfacción
del cliente, se logra más que una simple práctica de marketing comercial.
El usuario
interno, agente de cambio y promotor y actor de la producción, requiere tener
las condiciones necesarias para desempeñarse motivado y con óptimo potencial,
alineando sus expectativas con los objetivos estratégicos de la institución.
Esto es expresado en la conducta de cooperación y de participación entre
usuarios internos, comportamientos organizacionales que potencializan la
capacidad de resolver y ofrecer servicios colectivos en base a un sentimiento
de pertenencia a una comunidad (Adler, 1973).
La percepción de la calidad de
servicio es “el resultado de un proceso de evaluación, donde el cliente compara
sus expectativas con el servicio que percibe que ha recibido […] resultado de
este proceso será la calidad percibida del servicio” (Grönroos 1984, p. 37)
[traducción nuestra]. Por esta razón, cuando el cliente recibe un servicio
emite un juicio de valor en base a las expectativas que tenía en un principio
(Balmori y Flores, 2014). La satisfacción del usuario interno se produce en
base a todo un procedimiento, dado que el consumidor (usuario interno) no solo
está interesado en el producto o servicio, sino en todo el proceso (Grönroos,
1984), lo cual involucra a otros factores que le generen una experiencia
agradable frente a la entrega de servicio. Schneider, White y Paul (1998)
plantean el siguiente concepto:
El clima de
servicio es la percepción de los empleados de las prácticas, procedimientos y
comportamientos que se recompensan, es compatible y esperado con respecto al
servicio al cliente y la calidad de servicio al cliente, por ejemplo, en la
medida que los empleados perciban que son recompensados por la entrega de
calidad de servicio, el clima de servicio de su organización será más fuerte
(p. 151) [ traducción nuestra ].
El
constructo planteado describe que “los trabajadores que perciben un clima de
servicio alto presentan recursos necesarios para tratar con variabilidad al
cliente (usuario interno) y tienen motivación para hacerlo, requieren menos
supervisión y dan servicios de alta calidad” (Mayer, Ehrhart, y Schneider,
2009, p. 1036) [traducción nuestra] durante el proceso de la actividad.
De igual
manera, los niveles de interdependencia deben ser elevados en una institución,
para lo cual requiere de una cultura corporativa que propicie un clima de
servicio alto, márgenes de libertad y un fortalecimiento de la relación. Por el
contrario, un desglose de cualquiera de los empleados involucrados afecta
negativamente la calidad del servicio, siendo importante que todos los
trabajadores en la cadena de servicio comprendan la importancia de su labor en
la fidelización y satisfacción del cliente (Reardon y Enis, 1990). Las
evidencias empíricas señalan que existe relación entre las características de
la organización y las actitudes de los empleados hacia la calidad del servicio,
la satisfacción del cliente y su lealtad a los resultados financieros (Dean,
2004), esto resalta la importancia de la percepción del usuario interno como
una premisa básica que refleja la calidad del servicio.
En tal
sentido, para desarrollar la calidad de servicios se propicia la implementación
de estrategias organizacionales que generen un clima donde el usuario interno
al interactuar sienta que es parte de una institución. La motivación y la
satisfacción del cliente interno ante las funciones que realiza diariamente lo
orientan a tener una actitud positiva y entusiasta (Ospina, 2014). Así, se
relaciona la satisfacción del trabajador en su centro de trabajo con la
satisfacción del cliente que recibe el servicio, esto último acreditado por el
proceso de un servicio exitoso en base a la calidad (Dean, 2004).
El proceso
de gestión del clima de trabajo es importante pues modera la relación entre la
percepción del empleado sobre el clima de servicio y la satisfacción del
cliente (Schneider y Nicole, 2002), la relación positiva entre el clima de
servicio y la percepción del cliente sobre la calidad del servicio y su
satisfacción (Dean 2004), y la relación entre esa misma percepción de calidad y
el rendimiento de la organización (Abedin, Rahman y Mohiuddin, 2016). A su vez,
hay una relación significativa entre la satisfacción del cliente y el retorno
de la inversión; sin embargo, este vínculo varía según la industria, el país,
la categoría de negocio (Zeithaml, 2000) y el valor para los accionistas,
entendido este último como una función del flujo de caja futuro y la reducción en
la variabilidad del flujo efectivo en el tiempo (Gruca y Rego, 2005).
El
desarrollo de una cultura de servicio corporativo está estrechamente
relacionado con el marketing interno,
el cual, actualmente, se considera un requisito para el éxito de la comercialización
externa (Grönroos, 1985 y 1990). Su principal desafío estratégico es crear un
entorno de trabajo marcado por tareas interesantes y ―desde el punto de vista
de los empleados― significativas, ya que se busca aumentar su satisfacción y
reforzar su interés en la atención al cliente. Además, estudios demuestran que
cada vez que un cliente interno se encuentra satisfecho con las políticas,
normas y valores de la organización, así como con su puesto actual, su
desarrollo profesional, entre otros aspectos, al hacer sus funciones prestará
un servicio de calidad, no solo porque presentará mejor trato y amabilidad,
sino también porque se mostrará más ágil y diligente, y será poseedor de una
elevada autoestima, lo que le dará un mejor porte y aspecto (Guevara, 2009).
Así, los factores contextuales que sostienen el comportamiento laboral
constituyen un elemento necesario para el clima de servicio, mas no son
suficientes.
Por ello,
se deben implementar estrategias de gestión que desarrollen habilidades o
competencias sociales que permitan a los clientes realizar su trabajo con
parámetros de calidad de servicio (Schneider, White y Paul, 1998). También,
para una buena estrategia de servicio al cliente, es necesaria la involucración
de la institución, el liderazgo de la alta gerencia, la satisfacción, el
conocimiento del valor del servicio, la productividad y la lealtad de los
empleados (Ospina, 2014). El liderazgo de la gestión es de vital importancia en
la generación de conductas motivadas del trabajador (Kolb, Rubin y McIntyre,
1977), las cuales tienen, de alguna manera, influencia en el ofrecimiento de
servicios de calidad.
Bajo la importancia de esos hallazgos, este
artículo se centra en conocer la percepción del cliente interno (servidor
civil) como parte de una investigación sobre el clima organizacional y la
percepción de la calidad del servicio del cliente interno en el sector público.
Proponemos que este sector debe fortalecer sus estrategias de gestión del
talento humano en pro de brindar servicios de calidad que le permitan alcanzar
los objetivos estratégicos institucionales. Por las razones expuestas, se
atenderá a la percepción del cliente interno sobre la calidad del servicio y su
valor como parte del logro de los objetivos institucionales de la entidad pública,
a fin de crear conciencia sobre la importancia de fortalecer una cultura
corporativa sólida en clima de servicio, incrementando así la motivación del
trabajador y la satisfacción de la población al recibir servicios públicos.
Considerando lo anterior, en este estudio nos proponemos despejar la siguiente
pregunta: ¿cuáles son las características de los factores de la percepción de
la calidad del servicio percibido por el usuario interno de una institución
pública? En tal sentido, nuestro objetivo es determinar aquellas
características.
METODOLOGÍA
La presente
investigación utiliza un enfoque de tipo cuantitativo y de nivel
descriptivo-comparativo, de diseño no experimental y transversal, y de método
hipotético deductivo (Hernández, Fernández y Baptista, 2014).
La población analizada estuvo constituida por
servidores de una institución del sector público del Poder Ejecutivo, como se
aprecia en la Tabla 1:
Tabla 1.
Distribución de la población.
|
CAS |
Nombrado |
Terceros |
Total |
PEA |
703 (48,99%) |
231 (16,09%) |
501 (34,92%) |
1435 (100,00%) |
Fuente:
Institución de estudio.
La muestra
estuvo conformada por 310 servidores, entre hombres y mujeres, con un margen de
error del 0,05 y un nivel de confianza del 0,95. A la muestra se le aplicó el procedimiento
de Cochrane, como se puede ver en la Tabla 2.
Tabla 2. Distribución de la muestra.
|
|
Cantidad (c) |
Porcentaje (%) |
Sexo |
Hombre |
144 |
46 , 5 |
|
|
|
|
|
Mujer |
166 |
53 , 5 |
Contratados con el Estado |
Nombrado |
58 |
18 , 7 |
CAS |
145 |
46 , 8 |
|
Tercero |
107 |
34 , 5 |
|
Rango de edad |
Entre 20 y 39 años |
152 |
49 , 0 |
Entre 40 y 49 años |
81 |
26 , 1 |
|
Más de 50 años |
77 |
24 , 8 |
|
Años de trabajo en la institución |
<1 año |
67 |
21 , 6 |
Entre 1 y 2 años |
70 |
22 , 6 |
|
|
|
|
|
|
Entre 3 y 5 años |
89 |
28 , 7 |
>5 años |
84 |
27 , 1 |
c=310
Fuente: Elaboración propia.
El instrumento utilizado fue la escala de
percepción de la calidad de servicio del usuario interno (EPCSU-IP), con el
análisis factorial confirmatorio 0,85 de Paredes y Hernández. Además, el presente
estudio tiene una confiabilidad de 0,924.
RESULTADOS
1 . Análisis de
fiabilidad
Se realizó el análisis de
fiabilidad de las dimensiones de percepción de la calidad del servicio del
Cliente interno mediante el alfa de Cronbach (α), como se aprecia en Tabla 3.
En el cuadro, se observa que ninguna dimensión es menor a 0,7; por el
contrario, hay dos dimensiones que son mayores a 0,8, lo que quiere decir que,
al hacer el análisis, las dimensiones tienen poco margen de error.
Tabla 3. Análisis de fiabilidad.
En la Tabla
4, se registra que la percepción de la calidad de servicio interno se ubica en
el grado 3, percepción ambivalente (3,54). Los factores que describen la escala
están en grado 3, con una tendencia a ser favorable en los factores de
cooperación entre usuarios internos (3,67) y en la valoración de su labor
(3,73). Asimismo, se muestra una tendencia negativa en los factores de
liderazgo de la gestión (3,45) y de responsabilidad social institucional
(3,27).
Tabla
4.
Estadísticos descriptivos.
|
Cooperación entre usuarios internos |
Liderazgo de la gestión |
Responsabilidad social institucional |
Valoración de su labor |
Total de percepción del servicio |
Media |
3,67 |
3,45 |
3,27 |
3,73 |
3 , 54 |
Error típico |
0,04 |
0,05 |
0,04 |
0,03 |
0 , 03 |
Mediana |
3,8 |
3,75 |
3,4 |
3.8 |
3 , 63 |
Moda |
4 |
4 |
3,2 |
4 |
3 , 68 |
Desviación estándar |
0,66 |
0,88 |
0,66 |
0,60 |
0 , 59 |
Varianza de la muestra |
0,44 |
0,77 |
0,44 |
0,36 |
0 , 35 |
Coeficiente de asimetría |
-1,18 |
-0,76 |
-0,64 |
-0,88 |
-0 , 89 |
Rango |
4 |
4 |
4 |
4 |
4 |
Mínimo |
1 |
1 |
1 |
1 |
1 |
Máximo |
5 |
5 |
5 |
5 |
5 |
Suma |
1139 |
1069 |
1014 |
1157 |
1096 |
Sujetos |
310 |
310 |
310 |
310 |
310 |
Para el
análisis de normalidad se utilizó el estadístico de Kolmogorov-Smirnov,
obteniéndose un resultado menor a 0,00 para todas las dimensiones de percepción
de la calidad de servicio del usuario interno. Por ello, los puntajes no se
distribuyeron normalmente y se tuvo que aplicar pruebas no paramétricas en el
análisis comparativo.
2. Análisis
comparativo
Para hacer
la comparación según el sexo se utilizó el estadístico no paramétrico de U de
Mann-Whitney. En el resultado no se encontraron diferencias significativas
(p>0,05), por lo que podríamos decir que la percepción sobre la calidad de
servicio del cliente interno entre hombres y mujeres no presenta distinciones
significativas (ver Tabla 5).
Tabla 5. Análisis comparativo según sexo.
Factores |
Sexo |
Cantidad (c) |
Rango Β |
∑ rangos |
M |
Desviación estándar |
U |
Z |
Sig. asintótica ( bilateral ) |
CUI |
F |
144 |
147,42 |
21228,00 |
3,61 |
0,70 |
10788,00 |
-1,495 |
0,135 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
M |
166 |
162,51 |
26977,00 |
3,73 |
0 , 62 |
|
|
|
LG |
F |
144 |
161,47 |
23251,50 |
3,50 |
0,87 |
11092,50 |
-1,099 |
0,272 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
M |
166 |
150,32 |
24953,50 |
3,41 |
0 , 89 |
|
|
|
RSI |
F |
144 |
156,11 |
22480,50 |
3,30 |
0,64 |
11863,50 |
-0,113 |
0,910 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
M |
166 |
154,97 |
25724,50 |
3,25 |
0 , 68 |
|
|
|
VL |
F |
144 |
152,59 |
21973,00 |
3,72 |
0,57 |
11533,00 |
-0,537 |
0,591 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
M |
166 |
158,02 |
26232,00 |
3,74 |
0 , 62 |
|
|
|
Total percepción servicio |
F |
144 |
154,02 |
22179,00 |
3,53 |
0,59 |
11739,00 |
-0,271 |
0,787 |
M |
166 |
156,78 |
26026,00 |
3,54 |
0 , 60 |
|
|
|
c=310
CUI=Cooperación
entre usuarios internos. LG=Liderazgo de la gestión. RSI=Responsabilidad social
institucional. VL=Valoración de su labor.
Fuente: Elaboración propia.
Por otro lado, para comparar los tipos
de contratación (nombrados, CAS y terceros) se utilizó el estadístico de
Kruskal-Wallis (p<0,05), encontrándose diferencias significativas en la
cooperación entre usuarios internos (p=0,017), el liderazgo de la gestión
(p=0,00) y la valoración de su labor (p=0,005). Estas distinciones, como se
aprecia en la Tabla 6, exponen que el grupo de los terceros tiene mayor puntaje
en cooperación, liderazgo y valoración frente a los nombrados y CAS. Con
respecto a la responsabilidad social institucional, el régimen laboral no
plantea diferencias significativas, los trabajadores de los tres regímenes
laborales analizados se ubican en la categoría de ambivalencia.
Tabla 6. Análisis
comparativo según el tipo de contratación.
Factores |
Tipo de contratación |
Cantidad (c) |
Rango Promedio |
Media |
Desviación estándar |
2 |
Grados de libertad |
Sig. asintótica |
CUI |
Nombrado |
58 |
126,88 |
3,37 |
0 , 89 |
|
|
|
CAS |
145 |
158,18 |
3,73 |
0 , 55 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Terceros |
107 |
167,39 |
3,77 |
0 , 62 |
|
|
|
Total |
310 |
|
3,67 |
0,66 |
8,099 |
2 |
0,017 |
|
LG |
Nombrado |
58 |
125,29 |
3,13 |
1 , 00 |
|
|
|
CAS |
145 |
142,53 |
3,36 |
0 , 83 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Terceros |
107 |
189,45 |
3,75 |
0 , 79 |
|
|
|
Total |
310 |
|
3,45 |
0,88 |
25,298 |
2 |
0,000 |
|
RSI |
Nombrado |
58 |
139,21 |
3,09 |
0 , 81 |
|
|
|
CAS |
145 |
152,54 |
3,27 |
0 , 62 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Terceros |
107 |
168,34 |
3,37 |
0 , 63 |
|
|
|
Total |
310 |
|
3,27 |
0,66 |
4,316 |
2 |
0,116 |
|
VL |
Nombrado |
58 |
123,46 |
3,47 |
0 , 72 |
|
|
|
CAS |
145 |
157,24 |
3,77 |
0 , 51 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Terceros |
107 |
170,51 |
3,83 |
0 , 60 |
|
|
|
Total |
310 |
|
3,73 |
0,60 |
10,671 |
2 |
0,005 |
|
Total de percepción del servicio |
Nombrado |
58 |
123,67 |
3,27 |
0 , 75 |
|
|
|
CAS |
145 |
150,57 |
3,54 |
0 , 50 |
|
|
|
|
Terceros |
107 |
179,43 |
3,68 |
0 , 56 |
|
|
|
|
Total |
310 |
|
3,54 |
0,59 |
15,400 |
2 |
0,000 |
CUI=Cooperación
entre usuarios internos. LG=Liderazgo de la gestión. RSI=Responsabilidad social
institucional. VL=Valoración de su labor.
Fuente: Elaboración propia.
Para
comparar el rango de edad de los servidores se utilizó el estadístico de
Kruskal-Wallis (p<0,05), con lo cual se halló diferencias significativas en
liderazgo (p=0,018), especialmente entre los trabajadores más jóvenes (de 20 a
39 años), como se observa en la Tabla 7.
Tabla 7. Análisis
comparativo según periodo de edad cronológica.
Edad |
Promedio de edad |
Cantidad |
Rango promedio |
M |
Desviación estándar |
2 |
Grados de libertad |
Sig. asintótica |
CUI |
De 29 a 39 años |
152 |
161,80 |
3,74 |
0 , 57 |
|
|
|
De 40 a 49 años |
81 |
153,88 |
3,69 |
0 , 62 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
De 50 a más años |
77 |
144,77 |
3,52 |
0 , 84 |
|
|
|
Total |
310 |
|
3,67 |
0,66 |
1,923 |
2 |
0,382 |
|
LG |
De 29 a 39 años |
152 |
169,82 |
3,59 |
0 , 81 |
|
|
|
De 40 a 49 años |
81 |
145,43 |
3,38 |
0 , 85 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
De 50 a más años |
77 |
137,84 |
3,24 |
1 , 00 |
|
|
|
Total |
310 |
|
3,45 |
0,88 |
7,991 |
2 |
0,018 |
|
RSI |
De 29 a 39 años |
152 |
157,15 |
3,30 |
0 , 63 |
|
|
|
De 40 a 49 años |
81 |
157,10 |
3,29 |
0 , 64 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
De 50 a más años |
77 |
150,56 |
3,20 |
0 , 76 |
|
|
|
Total |
310 |
|
3,27 |
0,66 |
0,315 |
2 |
0,854 |
|
VL |
De 29 a 39 años |
152 |
158,34 |
3,77 |
0 , 55 |
|
|
|
De 40 a 49 años |
81 |
166,40 |
3,80 |
0 , 57 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
De 50 a más años |
77 |
138,43 |
3,59 |
0 , 69 |
|
|
|
Total |
310 |
|
3,73 |
0,60 |
4,224 |
2 |
0,121 |
|
Total de percepción del servicio |
De 29 a 39 años |
152 |
162,07 |
3,60 |
0 , 54 |
|
|
|
De 40 a 49 años |
81 |
157,70 |
3,55 |
0 , 55 |
|
|
|
|
De 50 a más años |
77 |
140,21 |
3,40 |
0 , 72 |
|
|
|
|
Total |
310 |
|
3,54 |
0,59 |
3,110 |
2 |
0,211 |
CUI=Cooperación entre usuarios internos. LG=Liderazgo de la gestión.
RSI=Responsabilidad social institucional. VL=Valoración de su labor.
Fuente: Elaboración propia.
Para comparar los años de servicio
en la institución se utilizó el estadístico de Kruskal-Wallis (p<0,05),
encontrándose diferencias significativas en el liderazgo (p=0,00) y en la
valoración de su labor (p=0,045). Se percibió, además, mayor liderazgo para la
gestión y valoración de su labor en los servidores que tienen menos de un año
en la institución. Los factores de cooperación entre usuarios internos y
responsabilidad social institucional no presentan diferencias significativas
según los años de servicio en la institución, como se aprecia en la Tabla 8.
Tabla 8. Análisis
comparativo según los años de servicio en la institución.
Factores |
Antigüedad |
Cantidad (c) |
Rango promedio |
M |
Desviación estándar |
2 |
Grados de libertad |
Sig. asintótica |
CUI |
>1 año |
67 |
175,31 |
3,8388 |
0,47640 |
|
|
|
Entre 1 y 2 años |
70 |
159,58 |
3,6629 |
0,72195 |
|
|
|
|
Entre 2 y 5 años |
89 |
144,66 |
3,6337 |
0,62394 |
|
|
|
|
Más de 5 años |
84 |
147,79 |
3,5976 |
0,76015 |
|
|
|
|
Total |
310 |
|
3,6748 |
0,66250 |
5,461 |
3 |
0,141 |
|
LG |
>1 año |
67 |
199,40 |
3,8619 |
0,61435 |
|
|
|
Entre 1 y 2 años |
70 |
164,75 |
3,4821 |
0,97554 |
|
|
|
|
Entre 2 y 5 años |
89 |
134,94 |
3,3258 |
0,78462 |
|
|
|
|
Más de 5 años |
84 |
134,55 |
3,2262 |
0,96522 |
|
|
|
|
Total |
310 |
|
3,4500 |
0,87965 |
26,422 |
3 |
0,000 |
|
RSI |
>1 año |
67 |
173,01 |
3,3910 |
0,60646 |
|
|
|
Entre 1 y 2 años |
70 |
161,85 |
3,2800 |
0,73929 |
|
|
|
|
Entre 2 y 5 años |
89 |
150,00 |
3,2652 |
0,62288 |
|
|
|
|
Más de 5 años |
84 |
142,07 |
3,1786 |
0,68303 |
|
|
|
|
Total |
310 |
|
3,2723 |
0,66474 |
5,189 |
3 |
0,158 |
|
VL |
>1 año |
67 |
179,31 |
3,8985 |
0,47146 |
|
|
|
Entre 1 y 2 años |
70 |
160,27 |
3,7343 |
0,64040 |
|
|
|
|
Entre 2 y 5 años |
89 |
147,94 |
3,7079 |
0,60307 |
|
|
|
|
Más de 5 años |
84 |
140,54 |
3,6286 |
0,62721 |
|
|
|
|
Total |
310 |
|
3,7335 |
0,59781 |
8,054 |
3 |
0,045 |
|
Total de percepción del servicio |
>1 año |
67 |
188,34 |
3,7416 |
0,44156 |
|
|
|
Entre 1 y 2 años |
70 |
166,79 |
3,5429 |
0,68392 |
|
|
|
|
Entre 2 y 5 años |
89 |
140,43 |
3,4914 |
0,54644 |
|
|
|
|
Más de 5 años |
84 |
135,88 |
3,4173 |
0,63109 |
|
|
|
|
Total |
310 |
|
3,5370 |
0,59303 |
16,669 |
3 |
0,001 |
CUI=Cooperación entre usuarios internos. LG=Liderazgo de la gestión.
RSI=Responsabilidad social institucional. VL=Valoración de su labor.
Fuente: Elaboración propia.
DISCUSIÓN
Esta investigación tiene por objetivo
describir la percepción de la calidad de servicio del usuario interno en el
sector público. El resultado obtenido evidencia que esta percepción es
ambivalente (3,54), tiene una tendencia a ser favorable en las dimensiones de
cooperación entre usuarios internos (3,67) y la valoración de su labor (3,73);
mientras que en los factores de liderazgo de la gestión (3,45) y de
responsabilidad social institucional (3,27) muestra una tendencia negativa.
Estas dimensiones desfavorables necesitan ser enmendadas dando mayor
significación a los constructos de responsabilidad social institucional, con el
fin de aumentar el comportamiento del servicio prosocial por el rol y la
cooperación entre trabajadores (Bellou y Andronikidis, 2008). Además, resulta
favorable y significativo que un jefe apoye las nuevas ideas e iniciativas en
la gestión de liderazgo por ser una institución burocrática, pues se tiende a
creer que esta es limitada para generar contextos de interdependencia que
propicien la creatividad y la variabilidad del comportamiento (Mayer, Ehrhart y
Schneider, 2009; Dean, 2004; Paredes, 1997).
Por otro
lado, es necesario considerar las condiciones laborales que ofrecen las
instituciones públicas, específicamente la estabilidad laboral que producen, la
cual genera un vínculo con la entidad. No obstante, tal como se evidenció en
esta investigación, el factor anterior no es determinante frente el
comportamiento orientado al buen servicio entre usuarios internos. Además, el
personal que no tiene una estabilidad laboral, ni vínculo con la institución
(“terceros”), presenta mayor puntaje en la percepción de la cooperación entre
usuarios internos (p=0,017), en la percepción del liderazgo de la gestión
(p=0,00) y en la percepción de la valoración de su labor (p=0,005); ello frente
a los nombrados y CAS, quienes aparentemente tienen una condición de
estabilidad laboral que no presenta impacto en los factores estudiados.
Asimismo, los empleadores que tienen menos años trabajando en la institución
presentan un mayor nivel de percepción del liderazgo de la gestión (p=0,00) y
percepción de la valoración de su labor (p=0,045), mientras que los más jóvenes
(de 20 a 39 años) muestran mayor grado de percepción del liderazgo de la
gestión (p=0,018) en contraste con los mayores de edad. Estos hallazgos nos
hacen reflexionar en torno a la mejora del tema abordado: es necesario romper
barreras y paradigmas frente a los nuevos contextos sociales y globales que
están atravesando las nuevas generaciones, donde la estabilidad laboral y los
años de trabajo en una institución no garantizan que el trabajador brinde un
buen servicio al usuario interno, hecho que tiene un impacto en la satisfacción
del cliente final (“la población”) a partir de la percepción.
Por esa
razón, se requiere implementar estrategias que permitan desarrollar una cultura
basada en el clima de servicio, en la que se respire calidad en todos los
trabajadores (nuevos y antiguos), ya que la fuerza del clima modera la relación
entre la percepción del empleado sobre el clima de servicio y la satisfacción
del cliente (Schneider y Nicole, 2002). Asimismo, las organizaciones que
propician una cultura basada en la calidad del servicio, mediante los
servidores que cumplan sus funciones, ofrecerán no solo un servicio, sino
también calidad del mismo, sobrepasando las expectativas de la población
(Simancas, 2012).
Las evidencias encontradas ubican a la
percepción de la calidad de servicio del usuario interno, con una
direccionalidad no precisa, a ser positiva o negativa; ambivalencia que se le
atribuye a los factores de tendencia negativa que se han observado en la
gestión de liderazgo y responsabilidad social institucional, las mismas que
deben ser estudiadas con el fin de lograr mejores estándares del desempeño en
el proceso de gestión y en el bienestar personal.
CONCLUSIONES
1. La percepción de la calidad de
servicio en servidores de una institución del sector público es ambivalente,
con una tendencia a ser favorable en los factores de percepción de la
cooperación entre usuarios internos y de la valoración de su labor.
2. En relación a los tipos de
contratación (nombrados, CAS y terceros), se evidencian diferencias
significativas en los factores de percepción de la cooperación entre usuarios
internos, del liderazgo de la gestión y de la valoración de su labor, siendo el
grupo de terceros los que tienen un mayor nivel de percepción positiva frente a
los nombrados y CAS.
3. Los trabajadores más jóvenes (de 20
a 39 años) presentan un mayor grado de percepción en el factor liderazgo de la
gestión frente a los mayores de edad.
4. En relación a los años de servicio
en la institución, se aprecian diferencias significativas en la percepción de
los factores de liderazgo de la gestión y de valoración de su labor,
observándose una mayor percepción positiva en los trabajadores que tienen menos
de un año en la institución, en contraste a los que tienen mayor tiempo de
servicio.
REFERENCIAS
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Revista Industrial
Data 22(1): 95-112 (2019)
ISSN: 1560-9146 (Impreso) / ISSN: 1810-9993 (Electrónico)
DOI: http://dx.doi.org/10.15381/idata.v22i1.16529
Facultad de Ingeniería Industrial - UNMSM
Internal user perception of service
quality in a public institution
Suseyla Roxana Sarmiento Prieto [3]
Mildred Teresa Paredes Tarazona [4]Received: 26/11/2018 Accepted: 04/02/2019
ABSTRACT This is
a quantitative, descriptive and comparative study conducted on a sample of
310 public servants that attempts to describe the perception of service
quality of the internal user via the following factors: cooperation between
internal users, leadership of management, corporate social responsibility and
performance selfappraisal. This study defines the internal user as any
collaborator holding a position in the organizational structure. The valid
and reliable five-degree EPCSUIP ordinal scale was used for this research.
The total perception is at a neutral level (3.54) with a tendency to higher
degrees; it tends to be favorable in the dimensions of cooperation between
internal users (3.67) and performance self-appraisal (3.73), and unfavorable
regarding the factors leadership of management (3.45) and corporate social
responsibility (3.27). The variable is studied as an indicator of the
organizational climate in relation to the management of production processes
of goods and services. |
Keywords: Service quality; internal user; management; corporate social
responsibility; organizational climate.
INTRODUCTION
Public
institutions in Peru, as bureaucratic organizations, devote and focus their
interest on regulatory compliance and oversight of activities performed
(Lapassade, 1977). Over the years, due to the nature of the social construction
of these organizations (Miguel, 1999), the quality of service provided to
external users has been neglected, causing discomfort among the population that
describes it as slow, poor, bureaucratic, corrupt and incompetent. This
discontent is expressed in the increase of complaints from external customers.
At the same time, internal customers lack interest in providing good service.
Most of the output and efforts are focused on
the external user or customer, in order to achieve customer loyalty, among
other reasons; however, the internal user or internal customer is neglected
(Balmori & Flores, 2014). This situation tends to affect institutional
processes when not addressed by management, because internal users are not
aware that they provide a service to their co-workers as well, favorably and
efficiently impacting their performance. As a result, workers forget their role
as internal providers of their colleagues and other bodies within the
institution.
Internal
users are seen as strategic allies within non-profit organizations and
institutions, due to the fact that they are the bedrock of the group. They increase
revenues and position the business through their products and services
(Domínguez, 2006). They are also the artifice in the achievement of strategic
objectives, given that they will “ofrecerán
no solo un servicio sino una calidad de servicio que logre sobrepasar las
expectativas del cliente externo, llamar su atención, lograr esa fidelización
que la empresa necesita y despertar el deseo del cliente de volver” [offer
not only a service but a quality service that exceeds the external customers’
expectations, draws their attention, gains customer loyalty that the company
needs, and sparks their desire to return] ( Simancas, 2012, p. 89).
It is
therefore important to understand that internal users interact in different
ways when performing their functions, which is evidenced by individual and
group behaviors that, in general, are not aimed at providing the external
customer with good service. This is evidenced in contrast to organizations that
promote a working environment based on positive service that strengthens
workers’ behavior towards good customer service (Schneider, White & Paul,
1998). Said variability in the employees’ behavior is related to climate
strength, and the latter is related to customer experience (Schneider &
Nicole, 2002), a fact that is reflected in a mature personality (Argyris,
1973). Internal service quality has a positive impact on prosocial behaviors
via the role and cooperation among co-workers, leading to the conclusion that
the provision of high quality internal services maintains or increases customer
satisfaction (Bellou & Andronikis, 2008). These prosocial behaviors are the
reason for managing corporate social responsibility, given that by playing a
significant role in the internal user’s personal development through service
valued on the basis of customer satisfaction, more than a simple commercial
marketing practice is achieved.
The
internal customer, agent of change and promotor and actor of production,
requires certain conditions to enthusiastically perform his role to his full
potential, aligning his expectations with the strategic objectives of the
institution. This translates into cooperation and participation behaviors among
internal users, organizational behaviors that enhance the ability to resolve
issues and offer collective services based on a feeling of belonging to a
community (Adler, 1973).
Service
quality perception is “the outcome of an evaluation process, where the consumer
compares his expectations with the service he perceives he has received…the
result of this process will be the perceived quality of the service” (Grönoos,
1984, p. 37). For this reason, the customer makes a value judgment based on the
expectations he originally had (Balmori & Flores, 2014). Internal customer
satisfaction is founded on an entire process, considering that the consumer
(internal user) is not only interested in the product or service, but in the
whole process (Grönroos, 1984), which involves other factors that create a
pleasant experience during the delivery of the service. The following concept
is suggested by Schneider, White and Paul (1998):
Climate for
service refers to employee perceptions of the practices, procedures, and
behaviors that get rewarded, supported, and expected with regard to customer
service and customer service quality. For example, to the extent that employees
perceive that they are rewarded for delivering quality service, their
organization’s service climate will be stronger (p. 151).
The posed
construct outlines that “employees in units with a “high service climate” are
surrounded by the resources required to deal with customer variability and have
the motivation to do so, with the result that they require less direct
supervision yet produce effective delivery of superior service quality” (Mayer,
Ehrhart, & Schneider, 2009, p. 1036) during the execution of the activity.
Similarly,
levels of interdependence within an institution must be high, for which an
institutional culture that fosters a high quality service climate, margins of
freedom, and the strengthening of the relationship is required. A breakdown of
any involved employee, however, has a negative impact on service quality, thus
it is crucial that all workers in the service chain understand the importance
of their role in building customer loyalty and satisfaction (Reardon &
Enis, 1990). Empirical evidence indicates that there is a link between
organizational characteristics and employee attitudes expressed in service
quality, customer satisfaction and loyalty, and profit (Dean, 2004). This highlights
the importance of internal customers’ perception as a basic premise that
reflects service quality.
To that
effect, implementation of organizational strategies that create a climate where
the internal user, as he interacts with co-workers, feels like he is part of
the institution is promoted. Internal user motivation and satisfaction about
his day-to-day functions lead the employee to a positive and enthusiastic
attitude (Ospina, 2014). Thus, employee satisfaction in the workplace is linked
to the satisfaction of the costumer who receives the service, a fact that is
confirmed by the process of a successful service based on quality (Dean, 2004).
The process
management of work climate is important, because it moderates the relationship
between employee perceptions and customer satisfaction (Schneider & Nicole,
2002), the positive link between service climate and customer perception of
service quality and customer satisfaction (Dean, 2004), and the relationship
between that same quality perception and financial performance of the
organization (Abedin, Rahman & Mohiuddin, 2016). At the same time, there is
a significant relationship between customer satisfaction and return on
investment; however, this link varies depending on industry, country, business
category (Zeithaml, 2000) and shareholder value, understanding the latter as a
function of future cash flow and cash flow reduction over time (Gruca &
Rego, 2005).
The
development of an institutional service culture is closely related to internal
marketing, which is currently considered a requirement for successful external
marketing (Grönroos, 1987 & 1990). The main strategic challenge is creating
a working environment characterized by interesting and significant tasks from
the employees’ perspective, as the aim is to increase their satisfaction and
reinforce their interest in customer service. In addition, studies show that
whenever an internal customer is satisfied with the organization’s policies,
norms and values, his current position, and his career development, among
others, he will provide quality service. The employee not only will provide a
better treatment and display kindness, but he will be agile, diligent, and will
have high self-esteem, which will give him a better demeanor (Guevara, 2009).
Thus, contextual factors that support work behavior are necessary elements for
service climate, however, they are not enough.
Therefore,
management strategies that provide customers with social skills and competences
that allow them to perform their work considering service quality parameters
should be implemented (Schneider, White & Paul, 1998). Institution
involvement, senior management leadership, satisfaction, understanding of
service value, productivity and employee loyalty are necessary to create a good
customer service strategy (Ospina, 2014). Management leadership is of crucial
importance in the generation of motivated behaviors in the employee (Kolb,
Rubin & McIntyre, 1977), which, to some extent, have an influence on the
provision of quality services. In view of the importance of these findings,
this article is focused on learning more about internal customer (public
servant) perception as part of a study on organizational climate and service
quality perception of the internal customer in the public sector. We proposed
that said sector reinforce its human talent management strategies in the
interest of providing quality services that enable the achievement of
organizational strategic objectives. For the reasons set forth above, internal
customer perception regarding service quality and its value as part of the
realization of institutional objectives of the public entity will be analyzed,
in order to raise awareness about the importance of strengthening a robust
institutional culture with a strong service climate, thereby increasing
employee motivation and public satisfaction upon receiving public services.
Based on the above, this study intends to answer the following question: what are the characteristics of service quality perception factors
perceived by the internal customer of a public institution? In this
sense, our objective is to determine those characteristics.
METHODOLOGY
A
quantitative, descriptive and comparative approach, a non-experimental and
cross-sectional design, and the hypothetico-deductive method were used in this
study (Hernández, Fernández & Baptista, 2014).
The studied population consisted of staff
members of a public sector institution of the Peruvian Executive Branch, as
shown in Table 1:
Table 1. Population
distribution.
|
CASTN1 |
Permanent |
Outsourced |
Total |
EAP |
703 (48.99%) |
231 (16.09%) |
501 (34.92%) |
1435 (100.00%) |
Source:
Institution studied.
The sample
consisted of 310 public servants, male and female, with an error margin of 0.05
and a confidence level of 0.95. The Cochrane-Orcutt estimation was applied to
the sample, as shown in Table 2:
Table 2. Sample distribution.
|
|
Number (n) |
Percentage (%) |
Sex |
Male |
144 |
46.5 |
|
|
|
|
|
Female |
166 |
53.5 |
Employed by the government |
Permanent |
58 |
18.7 |
CAS |
145 |
46.8 |
|
Outsourced |
107 |
34.5 |
|
Age range |
20 to 39 y/o |
152 |
49.0 |
19 to 49 y/o |
81 |
26.1 |
|
over 50 y/o |
77 |
24.8 |
|
Years of work at the institution |
<1 yr |
67 |
21.6 |
1 to 2 yr |
70 |
22.6 |
|
|
|
|
|
|
3 to 5 yr |
89 |
28.7 |
>5 yr |
84 |
27.1 |
n=310
Source: Prepared by the authors.
The internal user perception of service quality
scale (EPCSU-IP) was the instrument used, with Paredes and Hernández factor
analysis of 0.85.
This study has a reliability coefficient of 0.924.
RESULTS
1. Reliability
Analysis
The reliability analysis for the
internal customer perception of service quality dimensions was performed using
Cronbach’s alpha (α), as shown in Table 3. It can be observed that no dimension
coefficient is less than 0.7, and on the contrary, two dimension coefficients
are greater than 0.8, implying there is little margin of error.
Table 3. Reliability analysis.
Factors |
α |
Cooperation among internal users |
0.836 |
Management leadership |
0.856 |
Corporate social responsibility |
0.741 |
Performance self-appraisal |
0.779 |
Total scale |
0.924 |
Source: Prepared by the authors.
Table 4
indicates that internal service quality perception is at level 3, indicating
ambivalent perception (3.54). Factors describing the scale are placed at level
3, and a favorable trend was observed in cooperation among internal users
(3.67) and performance self-appraisal (3.54) factors. A negative trend is
observed in management leadership (3.45) and corporate social responsibility
(3.27) factors.
The Kolmogorov-Smirnov statistic was
used for the normality analysis, obtaining a result of less than 0.00 for all
the dimensions of the internal user perception of service quality. Therefore,
scores were not normally distributed and nonparametric testing was required for
the comparative analysis.
2 . Comparative analysis
The
Nonparametric Mann-Whitney U test was
used for the comparative analysis according to sex. No significant differences
were found (p>0.05), therefore it can be said that there is no significant
distinction in the internal costumer perception of quality service of men and
women (see Table 5).
Table 5. Comparative
analysis according to sex.
Factors |
Sex |
Number (n) |
Range Β |
∑ ranges |
M |
Standard deviation |
U |
Z |
Asymptotic significance (2-sided) |
CIU |
F |
144 |
147.42 |
21228.00 |
3.61 |
0.70 |
10788.00 |
-1.495 |
0.135 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
M |
166 |
162.51 |
26977.00 |
3.73 |
0.62 |
|
|
|
ML |
F |
144 |
161.47 |
23251.50 |
3.50 |
0.87 |
11092.50 |
-1.099 |
0.272 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
M |
166 |
150.32 |
24953.50 |
3.41 |
0.89 |
|
|
|
CSR |
F |
144 |
156.11 |
22480.50 |
3.30 |
0.64 |
11863.50 |
-0.113 |
0.910 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
M |
166 |
154.97 |
25724.50 |
3.25 |
0.68 |
|
|
|
PSA |
F |
144 |
152.59 |
21973.00 |
3.72 |
0.57 |
11533.00 |
-0.537 |
0.591 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
M |
166 |
158.02 |
26232.00 |
3.74 |
0.62 |
|
|
|
Total service quality perception |
F |
144 |
154.02 |
22179.00 |
3.53 |
0.59 |
11739.00 |
-0.271 |
0.787 |
M |
166 |
156.78 |
26026.00 |
3.54 |
0.60 |
|
|
|
n=310
CIU=Cooperation among internal users. ML=Management leadership.
CSR=Corporate social responsibility. PSA=Performance self-appraisal. Source:
Prepared by the authors.
On the
other hand, the Kruskal-Wallis statistic (p<0.05) was used to compare
contract modalities (permanent, CAS and outsourced). Significant differences
were found in cooperation among internal users (p=0.017), management leadership
(p=0.00), and performance self-appraisal (p=0.005). As shown in Table 6, these
differences indicate that the outsourced employees group has the highest scores
in cooperation, leadership and performance self-appraisal compared to the
permanent and CAS groups. Contract
modalities do not pose significant differences regarding corporate social
responsibility, workers of the three analyzed modalities are in the category of
ambivalence.
Table 6. Comparative
analysis according to contract modality.
Factors |
Contract modality |
Number (n) |
Average range |
Mean |
Standard deviation |
2 |
Degrees of freedom |
Asymptotic significance |
CIU |
Permanent |
58 |
126.88 |
3.37 |
0.89 |
|
|
|
CAS |
145 |
158.18 |
3.73 |
0.55 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Outsourced |
107 |
167.39 |
3.77 |
0.62 |
|
|
|
Total |
310 |
|
3.67 |
0.66 |
8.099 |
2 |
0.017 |
|
ML |
Permanent |
58 |
125.29 |
3.13 |
1.00 |
|
|
|
CAS |
145 |
142.53 |
3.36 |
0.83 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Outsourced |
107 |
189.45 |
3.75 |
0.79 |
|
|
|
Total |
310 |
|
3.45 |
0.88 |
25.298 |
2 |
0.000 |
|
CSR |
Permanent |
58 |
139.21 |
3.09 |
0.81 |
|
|
|
CAS |
145 |
152.54 |
3.27 |
0.62 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Outsourced |
107 |
168.34 |
3.37 |
0.63 |
|
|
|
Total |
310 |
|
3.27 |
0.66 |
4.316 |
2 |
0.116 |
|
PSA |
Permanent |
58 |
123.46 |
3.47 |
0.72 |
|
|
|
CAS |
145 |
157.24 |
3.77 |
0.51 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Outsourced |
107 |
170.51 |
3.83 |
0.60 |
|
|
|
Total |
310 |
|
3.73 |
0.60 |
10.671 |
2 |
0.005 |
|
Total service quality perception |
Permanent |
58 |
123.67 |
3.27 |
0.75 |
|
|
|
CAS |
145 |
150.57 |
3.54 |
0.50 |
|
|
|
|
Outsourced |
107 |
179.43 |
3.68 |
0.56 |
|
|
|
|
Total |
310 |
|
3.54 |
0.59 |
15.400 |
2 |
0.000 |
CIU=Cooperation
among internal users. ML=Management leadership. CSR=Corporate social
responsibility. PSA=Performance self-appraisal.
Source:
Prepared by the authors.
The
Kruskal-Wallis statistic (p<0.05) was used to compare the age range of
public servants, which revealed significant differences in leadership
(p=0.018), particularly among the youngest employees (20 to 39 years old), as
shown in Table 7.
Table 7. Comparative
analysis according to chronological age.
Factors |
Age range |
Number |
Average range |
M |
Standard deviation |
2 |
Degrees of freedom |
Asymptotic significance |
CIU |
29 to 39 y/o |
152 |
161.80 |
3.74 |
0.57 |
|
|
|
40 to 49 y/o |
81 |
153.88 |
3.69 |
0.62 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
over 50 y/o |
77 |
144.77 |
3.52 |
0.84 |
|
|
|
Total |
310 |
|
3.67 |
0.66 |
1.923 |
2 |
0.382 |
|
ML |
29 to 39 y/o |
152 |
169.82 |
3.59 |
0.81 |
|
|
|
40 to 49 y/o |
81 |
145.43 |
3.38 |
0.85 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
over 50 y/o |
77 |
137.84 |
3.24 |
1.00 |
|
|
|
Total |
310 |
|
3.45 |
0.88 |
7.991 |
2 |
0.018 |
|
CSR |
29 to 39 y/o |
152 |
157.15 |
3.30 |
0.63 |
|
|
|
40 to 49 y/o |
81 |
157.10 |
3.29 |
0.64 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
over 50 y/o |
77 |
150.56 |
3.20 |
0.76 |
|
|
|
Total |
310 |
|
3.27 |
0.66 |
0.315 |
2 |
0.854 |
|
PSA |
29 to 39 y/o |
152 |
158.34 |
3.77 |
0.55 |
|
|
|
40 to 49 y/o |
81 |
166.40 |
3.80 |
0.57 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
over 50 y/o |
77 |
138.43 |
3.59 |
0.69 |
|
|
|
Total |
310 |
|
3.73 |
0.60 |
4.224 |
2 |
0.121 |
|
Total service quality perception |
29 to 39 y/o |
152 |
162.07 |
3.60 |
0.54 |
|
|
|
40 to 49 y/o |
81 |
157.70 |
3.55 |
0.55 |
|
|
|
|
over 50 y/o |
77 |
140.21 |
3.40 |
0.72 |
|
|
|
|
Total |
310 |
|
3.54 |
0.59 |
3.110 |
2 |
0.211 |
CIU=Cooperation among internal users. ML=Management leadership.
CSR=Corporate social responsibility. PSA=Performance self-appraisal.
Source: Prepared by the authors.
The Kruskal-Wallis statistic (p<0.05)
was used to compare the number of years of work at the institution. Significant
differences were found in leadership (p=0.00) and performance self-appraisal
(p=0.045). In addition, greater management leadership and performance
self-appraisal was observed in public servants that have less than a year
working at the institution. No
significant differences were found in cooperation among internal users and
corporate social responsibility factors according to the years of work at the
institution, as shown in Table 8:
Table 8.
Comparative analysis according to the number of years working at the
institution.
Factors |
Seniority |
Number (n) |
Average range |
M |
Standard deviation |
2 |
Degrees of freedom |
Asymptotic significance |
CIU |
>1 year |
67 |
175.31 |
3.8388 |
0.47640 |
|
|
|
1 to 2 yr |
70 |
159.58 |
3.6629 |
0.72195 |
|
|
|
|
2 to 5 yr |
89 |
144.66 |
3.6337 |
0.62394 |
|
|
|
|
< 5 yr |
84 |
147.79 |
3.5976 |
0.76015 |
|
|
|
|
Total |
310 |
|
3.6748 |
0.66250 |
5.461 |
3 |
0.141 |
|
ML |
>1 year |
67 |
199.40 |
3.8619 |
0.61435 |
|
|
|
1 to 2 yr |
70 |
164.75 |
3.4821 |
0.97554 |
|
|
|
|
2 to 5 yr |
89 |
134.94 |
3.3258 |
0.78462 |
|
|
|
|
< 5 yr |
84 |
134.55 |
3.2262 |
0.96522 |
|
|
|
|
Total |
310 |
|
3.4500 |
0.87965 |
26.422 |
3 |
0.000 |
|
CSR |
>1 year |
67 |
173.01 |
3.3910 |
0.60646 |
|
|
|
1 to 2 yr |
70 |
161.85 |
3.2800 |
0.73929 |
|
|
|
|
2 to 5 yr |
89 |
150.00 |
3.2652 |
0.62288 |
|
|
|
|
< 5 yr |
84 |
142.07 |
3.1786 |
0.68303 |
|
|
|
|
Total |
310 |
|
3.2723 |
0.66474 |
5.189 |
3 |
0.158 |
|
PSA |
>1 year |
67 |
179.31 |
3.8985 |
0.47146 |
|
|
|
1 to 2 yr |
70 |
160.27 |
3.7343 |
0.64040 |
|
|
|
|
2 to 5 yr |
89 |
147.94 |
3.7079 |
0.60307 |
|
|
|
|
< 5 yr |
84 |
140.54 |
3.6286 |
0.62721 |
|
|
|
|
Total |
310 |
|
3.7335 |
0.59781 |
8.054 |
3 |
0.045 |
|
Total service quality perception |
>1 year |
67 |
188.34 |
3.7416 |
0.44156 |
|
|
|
1 to 2 yr |
70 |
166.79 |
3.5429 |
0.68392 |
|
|
|
|
2 to 5 yr |
89 |
140.43 |
3.4914 |
0.54644 |
|
|
|
|
< 5 yr |
84 |
135.88 |
3.4173 |
0.63109 |
|
|
|
|
Total |
310 |
|
3.5370 |
0.59303 |
16.669 |
3 |
0.001 |
CIU=Cooperation among internal users. ML=Management leadership.
CSR=Corporate social responsibility. PSA=Performance self-appraisal.
Source: Prepared by the authors.
DISCUSSION
This study
aims to describe the internal user perception of quality service in the public
sector. The obtained result demonstrated this perception is ambivalent (3.54),
with a favorable trend in cooperation among internal users (3.67) and
performance self-appraisal (3.73) dimensions; meanwhile a negative trend was
observed in management leadership (3.45) and corporate social responsibility
(3.27) factors. These unfavorable dimensions need to be amended by conferring
greater significance to institutional social responsibility constructs, in
order to enhance prosocial behaviors via the role and cooperation among
co-workers (Bellou & Andronikidis, 2008). In addition, it is positive and
meaningful in management leadership that a management employee supports new
ideas and initiatives in a bureaucratic institution, as it generally thought
that the generation of interdependence contexts that favor creativity and
behavior variability is limited in this type of institution (Mayer, Ehrhart
& Schneider, 2009 ; Dean, 2004; Paredes, 1997).
At the same time, it is necessary to
consider the working conditions offered by public institutions, specifically,
job security that creates a link between employees and institutions. However,
as was evidenced in this research, the previous factor does not determine the
workers’ behavior towards a good service among internal customers. In addition,
the personnel that have no job security nor links to the institution
(“outsourced”) obtained the highest scores regarding perception of cooperation
among internal users (p=0.017), management leadership (p=0.00) and performance
self-apprais-al (p=0.005), compared to permanent and CAS workers, whose labor
stability appear to have no impact on the factors studied. Similarly, employees
who have fewer years with the institution obtained the highest levels regarding
perception of management leadership (p=0.00) and performance self-appraisal
(p=0.045), whereas the youngest employees (20 to 39 years old) obtained a
higher level regarding perception of management leadership (p=0.018) compared
to older employees. These findings make us reflect on the improvement of the
addressed subject: it is necessary to break down barriers and paradigms in
response to the new social and global contexts that new generations encounter,
where job stability and years of work at an institution do not guarantee that
employees deliver a good service to internal customers, a fact that has an
impact on the ultimate customer (“the public”) satisfaction based on
perception.
For that reason,
it is necessary to implement strategies that enable the development of a
culture based on service climate, where quality characterizes each employee
(new and old), as climate strength moderates the relationship between employee
perceptions and customer satisfaction (Schneider & Nicole, 2002). Likewise,
organizations that promote a culture based on service quality through employees
that fulfill their functions, will offer not only a service, but a quality
service, exceeding the expectations of the public (Simancas, 2012).
The findings of this study
determined that internal user perception of service quality can be positive or
negative. This ambivalence is attributed to the factors with a negative trend
observed in management leadership and corporate social responsibility, which
should be studied in order to achieve better performance standards in the
management process and personal welfare.
CONCLUSIONS
1. Public servants’ perception of
quality service in a public sector institution is ambivalent, with a favorable
trend regarding perception of cooperation among internal users and performance
self-appraisal factors.
2. In relation to contract modalities
(permanent, CAS and outsourced), significant differences regarding perception
of cooperation among internal users, management leadership and performance
self-appraisal factors are observed, being the outsourced employees the group
with higher level of positive perception compared to permanent and CAS
employees.
3. The youngest employees (20 to 39
years old) present a higher level of perception regarding management leadership
compared to the older employees.
4. In relation with the years of work
at the institution, significant differences regarding perception of management
leadership and performance self-appraisal factors are observed, being the
employees with less than a year in the institution the group with a higher
positive perception compared to those working longer.
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What We Need to Learn. Journal of the
Academy of Marketing Science, 28(1), 67-85.
TN1: Contract modality exclusive of the government
that links a public entity with a natural person who provides a non-autonomous,
subordinate and dependent service.
[1] Psicóloga, Gerente general de
Sugrafica en Inversiones Sujuro S. A. C., Lima, Perú. E-mail: ssarmiento@sugrafica.com
[2] Dra. en Psicología, docente principal
de la Facultad de Psicología de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
Lima, Perú E-mail: mparedest@unmsm.edu.pe
[3] Psychologist, General manager of
Sugrafica at Inversiones Sujuro S. A. C., Lima, Peru. E-mail:
ssarmiento@sugrafica.com
[4] PhD. in Psychology, professor at
the School of Psychology of the Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Lima,
Peru. E-mail: mparedest@unmsm.edu.pe