Revista
Industrial Data 22(1): 133-152 (2019)
ISSN: 1560-9146 (Impreso) / ISSN: 1810-9993 (Electrónico)Jahaira QuiJiJe /
Kerly QuiJiJe
DOI:
http://dx.doi.org/10.15381/idata.v22i1.16531
Facultad de Ingeniería Industrial - UNMSM
Caracterización
de la gestión universitaria dentro de la Universidad Laica Eloy Alfaro de
Manabí (ULEAM), Ecuador
Jahaira
Quijije Alvarado [1]
Kerly
Quijije Alvarado [2]
Recibido: 31/01/2019 AceptAdo: 14/03/2019
|
RESUMEN
Este
artículo se centra en uno de los problemas más trascendentales de la
educación superior en el Ecuador: la gestión universitaria. Su definición es
el único elemento proyectado con perspectiva académica; pues se ha olvidado
procurar el accionar administrativo y rige la escasez de información sobre
sus componentes, sin los cuales no es posible examinarlo ni caracterizarlo.
Por ello, en este estudio se hace un análisis y una descripción de la gestión
de la Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí (ULEAM) a través de la
aplicación de la “Dimensión II. Misión y proyecto institucional. Gobierno y
gestión”, que integra el instrumento usado por la Comisión Nacional de
Evaluación y Acreditación Universitaria (CONEAU) de Argentina en sus procesos
de evaluación. Esta herramienta ha sido adaptada a la encuesta con
escalamiento Likert, con el fin de recolectar datos y aplicarla al personal
titular docente y no docente. Finalmente, los resultados muestran una seria
debilidad en los factores gobierno, gestión y gobernabilidad.
|
Palabras-claves: Organización; gestión universitaria; educación superior;
gobernabilidad.
INTRODUCCIÓN
Una organización es un grupo de
personas con estructura establecida que, en conjunto y al pie de sus características,
cumple una serie de objetivos planteados en común (Carbajal, 2010). Por tanto,
las universidades también son organizaciones con estructuras, responsabilidades
y demandas, en las que tiene relevancia la acción categórica de sus miembros y
la guía de un mando (Grisales y Monroy, 2011). Si una organización mantiene una
relación recíproca entre personas que coordinan medios, procesos y un elemento
humano con ordenamiento dinámico enfocado al logro de propósitos, entonces una
apropiada gestión universitaria favorecerá la eficiencia de los procesos
académicos, el aseguramiento de la calidad, y la guiará a la concesión de la
acreditación universitaria. En consecuencia, se permitirá alinear la actuación
de cada persona y unidad de su estructura a la política y las estrategias
institucionales, con el fin de que pueda sustentarse en normas y procedimientos
claros que eviten funciones repetitivas o ambiguas, y que cuente con recursos
suficientes y con competencias pertinentes.
Al proceso de administrar las
actividades de una organización con alto grado de responsabilidad y otras
características anexas, se denomina gestión
institucional; sin embargo, cuando la institución sujeta a esta acción es
de educación superior, se trata de una gestión
universitaria. La
gestión es un conjunto de tareas realizadas para la obtención de un producto de
naturaleza administrativa, de modo que el término es más usado en actividades
programadas y planificadas. Con la inclusión del término liderazgo, se amplía su conceptualización y ejercicio, además de
otorgarle mayor alcance y no limitarla al cumplimiento de las actividades
relacionadas con los cuatro procesos básicos de la administración (planeación,
organización, dirección y control). Uno de los papeles importantes de la gestión
universitaria es el manejo de la academia, a la cual se debe integrar la
ciencia, la administración y la cultura para su servicio (Cejas y Robaina,
2012). Por ese motivo, es indispensable la relación entre la administración y
la gestión, ya que ello contribuirá con el realce de esta última. La Comisión Nacional
de Evaluación y Acreditación Universitaria (CONEAU) (1998) de Argentina dio un
paso más, pues caracterizó a la gestión universitaria desde la perspectiva que
se tenía hasta entonces sobre la misma; es decir, entendida a partir de la
estructuración de las funciones y del manejo de recursos disponibles para el
efecto. Se debe recordar que la universidad no solo debe ser entendida como una
organización, sino también como una entidad de amplias y dinámicas extensiones,
en la que habrán de considerarse aquellas que la integren desde una perspectiva
humana, producto de una educación formal (Mujica y Pérez, 2009). De esta forma,
la creación de la institución universitaria ha pasado por un proceso evolutivo
para poder conceptualizar a la universidad y, por ende, a su gestión, sin
olvidar tomar en cuenta a su historia (Cejas y Robaina, 2012; Álvarez, Cejas,
Robaina y Alonso, 2013). En la actualidad, la universidad moderna está obligada
a una revisión constante de su modelo de gestión con el objetivo de lograr
redireccionar sus actividades para que estas se articulen mejor frente a los
nuevos procesos que demanda la educación (Garbanzo y Romero, 2013). El estudio forma parte de una
investigación que relaciona dos temas referentes a la educación superior: la gestión universitaria, definida como el
proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar; es decir, aplicar los
pilares conocidos popularmente de la administración, pero con alto grado de
diligencia, responsabilidad y eficiencia; y el clima organizacional, conocido como la percepción de los
trabajadores de una organización hacia su entorno laboral y que tiene
repercusión en su productividad. Además, el tema ofrece mayor entendimiento
sobre la divergencia en las definiciones entre administración y gestión, pues
busca introducir al lector y, en particular, a la comunidad universitaria en el
conocimiento del estado de la gestión institucional en la ULEAM en Ecuador. Se
guarda justificación desde el enfoque teórico, donde se analizan los
componentes de la gestión universitaria de la ULEAM y se los caracteriza.
Asimismo, ello contribuye con su conceptualización como institución; encamina
su sistema administrativo y educativo; favorece la satisfacción de sus usuarios,
las necesidades de su entorno laboral; y establece un precedente para que se
incorpore el enfoque organizacional a sus procesos. No obstante, una de las
limitaciones más importantes se encontró durante la recolección de datos, en la
que se observó cierto grado de temor a contestar las preguntas del
cuestionario, específicamente en los indicadores sobre gobierno y
gobernabilidad.
METODOLOGÍA
El estudio
tiene un alcance de tipo exploratorio, dado que la gestión en la universidad es
instrumental y se expone a sí misma como objeto de estudio. También es de tipo
descriptivo, ya que se recopila información sobre las variables para poder
establecer sus características y facilitar la discriminación entre factores de
interés. De igual manera, es de tipo no experimental, pues no hay manipulación
de variables (Hernández, Fernández y Baptista, 2014).
Por otro
lado, la población de 928 individuos lo conforman el personal titular académico
y no académico que labora en la ULEAM. Asimismo, se determinó el tamaño de la
muestra con la ecuación para una población finita, con un nivel de confianza
del 95% y un error muestral del 5%; la técnica del muestreo es probabilística y
estratificada (Hernández, Fernández y Baptista, 2014). De esta forma, se
obtuvieron 272 encuestas válidas, como se muestra en la Tabla 1.
Tabla 1. Datos de la
muestra.
|
Estratos
|
N.° de encuestados
|
Porcentaje
|
|
Personal
académico: docente
|
215
|
79 %
|
|
Personal
no académico: administrativo y servicio
|
57
|
21 %
|
|
Total
|
272
|
100 %
|
Fuente:
Elaboración propia.
|
La técnica
usada para recabar datos fue la encuesta escrita, la cual es, como la define
Arias (2012), un cuestionario de preguntas cerradas. Se usó la “Dimensión II. Misión
y proyecto institucional. Gobierno y gestión”, que conforma el conjunto de
dimensiones que integran el instrumento de Evaluación
institucional: criterios y procedimientos para la evaluación externa, el
cual es resultado del ajuste efectuado al documento Lineamientos para la evaluación institucional. Originalmente,
constaba solo de tres variables, a las que se le añadió la gobernabilidad, propuesta en la Evaluación
de la gestión universitaria, con la finalidad de conseguir mayor
información sobre los órganos de gobierno. La Tabla 2 detalla el instrumento
final.
Tabla 2. Instrumento
para la caracterización de la gestión universitaria.
|
Modelo
|
Autor
|
Variables
|
Indicadores
|
|
Dimensión II.
Misión y Proyecto institucional. Gobierno y gestión (2016).
|
Comisión Nacional de
Evaluación y
Acreditación Universitaria
(CONEAU)
|
1.
Misión y proyecto institucional
2.
Gobierno y gestión
3.
Gobernabilidad
4. Gestión
económico-financiera
|
44
|
Fuente: Elaboración propia a
partir de la información extraída de la CONEAU (1998), la CONEAU (2016) y
Martínez (2000).
Al
cuestionario se le adaptó un escalamiento Likert, vigente y popular en estudios
que miden percepciones, con categorías del 1 al 5, donde 1 significa “en total
desacuerdo” y 5, “en total acuerdo”.
En la validez
de contenido se efectuó lo siguiente:
• Una revisión bibliográfica
especializada desde 2009 hasta la presente fecha.
• Una comparación entre administración
y gestión a partir de ocho autores que datan de 2000, así como desde 2009 hasta
la actualidad.
• Un análisis de cuatro criterios con
socialización de 22 dimensiones.
• Una revisión de ocho modelos de
medición, con 36 variables y más de 465 indicadores, los cuales incluyen el
tipo de gestión empresarial, educacional y uno europeo.
• Una revisión de la información
contenida en los Coloquios Internacionales de Gestión Universitaria (CIGU) de
versiones anteriores a partir del 2000, evento organizado en asociación con la
Universidad Federal de Santa Catarina (UFSC), el Instituto de Investigaciones y
Estudios en Administración Universitaria (INPEAU), la Universidad Nacional de
Mar del Plata (UNMDP) y la Asociación de Especialistas en Gestión de la
Educación Superior (AEGES) en Argentina.
• Estudios sobre la práctica de la
gestión y el gestor.
• Una revisión de ocho criterios
referentes a las competencias de la gestión universitaria.
• Una adaptación del material original
con bibliografía especializada.
El estadístico para medir la consistencia
interna fue el alfa de Cronbach. Además, se usó el programa estadístico SPSS
para el procesamiento de datos.
RESULTADOS
En estudios actitudinales, la media
puede ser afectada por valores atípicos que la desestabilicen; por tanto, el
análisis de los resultados se basa exhaustivamente en los estadísticos mediana
y moda, recomendados por Orlandoni (2010) para escalas de medición con datos
ordinales por su elevada propiedad representativa de la muestra (Salazar y
Castillo, 2017). En la Tabla 3 se
muestran estos parámetros para la primera variable.
|
Tabla 3. Percepción
sobre los indicadores. Variable: Misión y proyecto institucional.
|
|
Indicador
|
Media
|
Desviación estándar
|
Mediana
|
Moda
|
|
1
|
Está claramente definida la misión institucional en los
documentos oficiales.
|
3,81
|
1,32
|
4
|
5
|
|
2
|
Están claramente definidos los objetivos institucionales en
los documentos oficiales.
|
3,81
|
1,27
|
4
|
5
|
|
3
|
El plan de desarrollo institucional y/o plan estratégico se
articula con la misión y los objetivos institucionales.
|
3,75
|
1,18
|
4
|
4
|
|
4
|
La misión es conocida y aceptada por la comunidad
universitaria.
|
3,74
|
1,14
|
4
|
4
|
|
5
|
Los objetivos institucionales son
conocidos y aceptados por la comunidad universitaria.
|
3,61
|
1,13
|
4
|
4
|
|
6
|
La misión es adecuadamente expresada por los actores principales
y en todas las actividades académicas.
|
3,77
|
1,08
|
4
|
4
|
|
7
|
Los objetivos institucionales son adecuadamente expresados
por los actores principales y en todas las actividades académicas.
|
3,73
|
1,12
|
4
|
4
|
Fuente:
Elaboración propia.
|
Luego, en
la Figura 1 se muestran los valores promedios observados para cada ítem.
Figura 1. Media de la percepción por
indicador.
Fuente: Elaboración propia.
Como
consecuencia, la muestra indicó estar “en parte de acuerdo” con los indicadores
de la variable “Misión y proyecto institucional”. El menor valor promedio fue
para el indicador 5, el cual refiere a los objetivos institucionales. La
categoría 4 fue la que más se repitió (moda) con “en parte de acuerdo” en la
mayoría de los indicadores. Además, el 50% de los individuos está por encima
del valor de 4 y el restante 50% se sitúa por debajo de este valor
(mediana). La Tabla 4 muestra los
resultados para la segunda variable.
|
Tabla 4. Percepción
sobre los indicadores. Variable: Gobierno y gestión.
|
Indicador
|
Media
|
Desviación estándar
|
Mediana
|
Moda
|
|
8
|
Los
procesos decisorios para la adopción de políticas guardan autonomía
académica e institucional.
|
3,14
|
1,32
|
3
|
4
|
|
9
|
La comunidad universitaria tiene participación en los
procesos decisorios.
|
2,88
|
1,35
|
3
|
4
|
|
10
|
Existe información disponible para la toma de decisiones.
|
2,95
|
1,45
|
3
|
4
|
|
11
|
Existen mecanismos para captar la opinión de alumnos,
docentes y administrativos sobre aspectos decisorios que le son
pertinentes.
|
2,95
|
1,34
|
3
|
4
|
|
12
|
Existe un conocimiento difundido y entendido de la actual
estructura organizacional universitaria.
|
2,85
|
1,33
|
3
|
4
|
|
13
|
La estructura organizacional universitaria se ajusta a la
normativa institucional.
|
3,05
|
1,29
|
3
|
4
|
|
14
|
La organización del gobierno universitario se ajusta a la
normativa institucional.
|
3,06
|
1,31
|
3
|
4
|
|
15
|
La comunidad universitaria tiene participación en la
revisión de la normatividad institucional.
|
2,99
|
1,33
|
3
|
2
|
|
16
|
Existen resultados correctivos concretos como consecuencia
de la aplicación de los sistemas de control de gestión.
|
3,24
|
1,17
|
3
|
4
|
|
17
|
El personal técnico para las necesidades de gestión es
suficiente.
|
3,11
|
1,17
|
3
|
4
|
|
18
|
El personal administrativo para las necesidades de gestión
es suficiente.
|
3,11
|
1,32
|
3
|
4
|
|
19
|
La infraestructura permite un desarrollo adecuado de las
funciones de docencia, investigación y extensión.
|
2,47
|
1,29
|
2
|
1
|
|
20
|
El equipamiento permite un desarrollo adecuado de las
funciones de docencia, investigación y extensión.
|
2,59
|
1,29
|
2
|
2
|
|
21
|
Los sistemas informáticos facilitan el acceso a la
información para la toma de decisiones y el control de gestión.
|
3,22
|
1,18
|
3
|
4
|
|
22
|
Los sistemas administrativos (recursos humanos; compras,
adquisiciones y contrataciones; pagos, tesorería, liquidaciones y viáticos;
gestión contable, financiera y patrimonial; etc.) son efectivos.
|
2,60
|
1,25
|
2
|
2
|
|
23
|
La institución es capaz de formular diagnósticos y generar
políticas en el marco de un planeamiento estratégico.
|
3,34
|
1,10
|
4
|
4
|
|
24
|
Se han tomado en cuenta las recomendaciones de las
evaluaciones institucionales previas, en la formulación de los planes de
desarrollo institucional y/o plan estratégico.
|
3,29
|
1,14
|
3
|
4
|
|
25
|
Se han tomado en cuenta los diagnósticos y recomendaciones
en el proceso de autoevaluación institucional de las evaluaciones
institucionales previas.
|
3,36
|
1,12
|
4
|
4
|
|
26
|
La institución cuenta con planes de mejora para las
distintas funciones.
|
3,46
|
1,18
|
4
|
4
|
|
27
|
La institución cuenta con recursos para la planificación de
las distintas funciones.
|
3,25
|
1,17
|
3
|
4
|
Fuente:
Elaboración propia.
|
Seguidamente, la Figura 2 muestra la
media obtenida para cada indicador de la variable.En la variable “Gobierno y
gestión”, los encuestados mostraron estar en general “ni de acuerdo, ni en
desacuerdo”. El menor valor promedio fue para el indicador 19, el cual refiere
a la infraestructura, cuya categoría más repetitiva (moda) fue 1 “en total
desacuerdo”. Asimismo, el 50% de los individuos está por encima del valor de 2
y el restante 50% se sitúa por debajo de este valor (mediana). La Tabla 5
detalla los estadísticos para la tercera variable.
Figura 2. Media de la percepción por
indicador.
Fuente: Elaboración propia.
Tabla 5. Percepción
sobre los indicadores. Variable: Gobernabilidad.
|
|
Indicador
|
Media
|
Desviación estándar
|
Mediana
|
Moda
|
|
28
|
Los órganos de gobierno
tienen la capacidad de tomar decisiones para la totalidad de la comunidad
universitaria.
|
2,75
|
1,27
|
3
|
4
|
|
29
|
Existe
reconocimiento de la forma de gobierno de la institución por parte de la
comunidad universitaria.
|
2,75
|
1,30
|
3
|
4
|
|
30
|
Los
mecanismos y procedimientos institucionalizados destinados a facilitar el
flujo de información oportuna a las instancias que corresponda son efectivos.
|
2,69
|
1,26
|
3
|
4
|
|
31
|
Los
mecanismos de coordinación entre los distintos órganos de gobierno son efectivos.
|
2,70
|
1,29
|
3
|
1
|
|
32
|
Las
autoridades universitarias tienen capacidad gerencial.
|
2,80
|
1,38
|
3
|
1
|
|
33
|
La
institución cuenta con criterios respecto a la selección, contratación,
perfeccionamiento y evaluación del personal directivo.
|
2,89
|
1,33
|
3
|
2
|
Fuente: Elaboración propia.
A
continuación, la Figura 3 muestra el promedio obtenido para cada indicador.
Figura 3. Media de la percepción por
indicador.
Fuente: Elaboración propia
Para la variable “Gobernabilidad”, los
individuos mostraron estar en general “ni de acuerdo, ni en desacuerdo”. El
menor valor promedio fue para el indicador 30, el cual refiere a mecanismos y
procedimientos institucionalizados. Su categoría más repetida (moda) fue 4 con
“en parte de acuerdo”. Además, el 50% de los individuos está por encima del
valor de 3 y el restante 50% se sitúa por debajo de este valor (mediana). En la
Tabla 6 se exponen los resultados para la cuarta variable.
Tabla 6. Percepción
sobre los indicadores. Variable: Gestión económico-financiera.
|
Indicador
|
Media
|
Desviación estándar
|
Mediana
|
Moda
|
|
34
|
Existen normas internas
para la elaboración del presupuesto.
|
3,49
|
1,12
|
4
|
4
|
|
35
|
Conozco el
presupuesto de la institución.
|
2,84
|
1,41
|
3
|
1
|
|
36
|
Tengo participación
en la elaboración del presupuesto de la institución.
|
2,45
|
1,33
|
2
|
1
|
|
37
|
Conozco las
fuentes de financiamiento del presupuesto de la institución.
|
2,82
|
1,39
|
3
|
1
|
|
38
|
El presupuesto es suficiente y equilibrado
para atender el conjunto de las actividades académicas.
|
2,70
|
1,30
|
3
|
4
|
|
39
|
Conozco el procedimiento que se debe
llevar a cabo para la asignación de recursos a la institución.
|
2,76
|
1,35
|
3
|
1
|
|
40
|
Conozco el procedimiento que se debe
llevar a cabo para la asignación de recursos por departamento o unidad
académica.
|
2,79
|
1,38
|
3
|
1
|
|
41
|
La ejecución presupuestaria se adecúa
a los objetivos del proyecto institucional.
|
2,89
|
1,27
|
3
|
3
|
|
42
|
Conozco los recursos adicionales que
genera la universidad al presupuesto corriente.
|
2,78
|
1,35
|
3
|
4
|
|
43
|
Los ámbitos en que se producen los
recursos adicionales habitualmente son vinculación tecnológica, carreras,
programas, entre otros.
|
3,15
|
1,22
|
3
|
4
|
|
44
|
Considero
que resultan adecuados los mecanismos de gestión de dichos recursos.
|
3,11
|
1,12
|
3
|
3
|
Fuente:
Elaboración propia.
Luego, en
la Figura 4 se representan los promedios para cada indicador.
Figura 4. Media de la percepción por indicador.
Fuente: Elaboración propia.
Los indicadores de la variable
“Gestión económico-financiera” evidenciaron que los individuos mostraron estar
en general “ni de acuerdo, ni en desacuerdo”. El menor valor promedio fue para
el indicador 36, el cual estaba relacionado con la elaboración del presupuesto
institucional. La categoría que más se repitió (moda) fue 1 con “en total
desacuerdo”. Además, el 50% de los individuos está por encima del valor de 2 y
el restante 50% se sitúa por debajo de este valor (mediana). Por consiguiente, en la Tabla 7 se muestran
los resultados estadísticos por cada variable.
Tabla 7. Percepción sobre la gestión
universitaria.
Fuente: Elaboración propia.
La Figura 5
muestra los valores medios observados para cada variable.
Figura 5. Media de la percepción por variable
Fuente: Elaboración propia.
En promedio, los participantes mostraron estar
“ni de acuerdo, ni en desacuerdo” sobre la gestión universitaria. En el menor
valor promedial se halla la variable “Gobernabilidad”, la cual muestra una
menor aceptación de sus afirmaciones por la comunidad académica. Por otro lado,
la variable “Misión y proyecto institucional” posee mayor aceptación.
DISCUSIÓN
Son escasos los instrumentos
diseñados para evaluar, medir y caracterizar una determinada gestión
universitaria. Una de las razones expuestas que Cejas y Robaina (2012)
detectaron fue la complejidad de sus procesos, en los que distintas
perspectivas solo se enfocan en las funciones universitarias, excluyendo a
quienes ejercen el poder; es decir, al poder ejecutivo de la institución
(CONEAU, 1998). Asimismo, la gestión universitaria es una práctica transversal,
no puede ser encajada en un solo nivel técnico o académico; sino que debe
ampliar su observación hacia el gobierno universitario, como señalan Sánchez y
López (2013), hacia la práctica de su gestión y el cuestionamiento de las
competencias del gestor universitario.
Por tanto,
no existen estudios que antecedan a esta investigación, en la que partimos del
grupo de variables “Misión y proyecto institucional”, “Gobierno y gestión”, “Gobernabilidad”
y “Gestión económico-financiera”, las cuales han sido adaptadas a manera de cuestionario y con
escalamiento ordinal. Además, se creó un material que es efectivo y eficaz para
establecer propiedades importantes de la misma. El instrumento “Dimensión II.
Misión y proyecto institucional. Gobierno y gestión” presenta alta consistencia
interna, con un valor alfa de Cronbach de 0,966968.
Primera variable: Misión y
proyecto institucional
La misión y
los objetivos institucionales están definidos en los documentos oficiales de la
Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí, como el estatuto, el modelo educativo,
el Plan Institucional de Investigación, el Reglamento Orgánico de Gestión
Organizacional por Procesos, entre otros. Además, los principales funcionarios
los mencionan en actos oficiales, como en la coyuntura del Plan Estratégico de
Desarrollo Institucional (PEDI) (ULEAM, 2016b), y son conocidos y aceptados “en
parte” por la comunidad universitaria, la cual está integrada por autoridades,
personal docente, administrativo y de servicios, y estudiantes (indicadores del
1 al 7).
Segunda variable: Gobierno
y gestión
Los
procesos decisorios gozan de autonomía institucional, existe información y los
mecanismos adecuados para la captura de opiniones. Asimismo, son efectuados
mediante el programa informático “Aula virtual”, en el que participa la
comunidad universitaria (indicadores del 8 al 11).
La actual
estructura organizacional está contemplada en el Reglamento Orgánico de Gestión
Organizacional por Procesos de esta forma: procesos gobernantes (dirección
institucional y estratégica); procesos agregadores de valor (admisión y
nivelación, pregrado y posgrado, educación continua, relaciones y cooperación
internacional, evaluación interna, planeamiento académico, información
bibliográfica y servicios educativos, investigación, vinculación, publicación,
y desarrollo cultural); procesos habilitantes de asesoría (jurídica, auditoría
interna, organización y métodos, relaciones públicas); procesos habilitantes de
apoyo (administrativo, financiero, talento humano, informática, servicios,
información académica e institucional).
El presente gobierno universitario o
cogobierno es ejercido por el Órgano Colegiado Superior (OCS), el rector, los
vicerrectores, las Juntas de Facultad, los Consejos de Facultad, los
coordinadores de carrera y directores de Departamentos Centrales de
Coordinación. Ambos estamentos son conocidos y se ajustan a los reglamentos y
políticas aprobadas; aunque se han observado resultados desde la aplicación de
los sistemas de control, la comunidad universitaria no está involucrada en la
revisión de la norma que los rige (indicadores del 12 al 16).
Si bien el
personal técnico y administrativo es suficiente, la infraestructura y el
equipamiento no facilitan las funciones de la academia, lo cual puede ser el
resultado del terremoto que se experimentó hace 3 años en la ciudad, en el que
colapsaron varios edificios. A pesar de que los sistemas informáticos
suministran información, los sistemas administrativos (recursos humanos,
adquisiciones y contrataciones, pagos, tesorería o finanzas) no muestran
efectividad (indicadores del 17 al 22).
La
institución efectúa análisis con el fin de generar políticas, así como toma en
cuenta los resultados de evaluaciones previas para la construcción del PEDI, la
ejecución de los procesos de autoevaluación institucional, la Evaluación
Integral de Desempeño del Personal Académico y la elaboración de planes de
mejora con los recursos que dispone (indicadores del 23 al 27).
Tercera variable:
Gobernabilidad
El personal
académico que gobierna la universidad tiene capacidad para la toma de
decisiones y su régimen es reconocido por la comunidad universitaria
(indicadores del 28 y 29).
Los
mecanismos y procedimientos institucionalizados facilitan el flujo de
información; sin embargo, los encuestados indicaron estar “en total desacuerdo”
con la efectividad de las principales formas con que la institución coordina el
trabajo entre órganos de cogobierno, lo que podría ser la causante de
percepción de la incapacidad gerencial de las autoridades (indicadores del 30
al 32).
Aunque la
universidad disponga del Reglamento Reformatorio y Sustitutivo de Concurso
Público de Méritos y Oposición para docentes titulares, se observa “en parte en
desacuerdo” con que la institución cuente con criterios de selección,
contratación, perfeccionamiento y evaluación del personal directivo (indicador
33).
Cuarta
variable: Gestión económico-financiera
La
elaboración del presupuesto esta normado, pero no es socializado hacia la
comunidad universitaria, quien no participa en el mismo y desconoce las fuentes
del financiamiento (indicadores del 34 al 37).
El presupuesto es suficiente y
equilibrado y su ejecución se adecúa a los objetivos institucionales, pero se
desconoce el procedimiento que se debe llevar a cabo para la asignación de
recursos, ya sea a la institución, departamento o unidad académica (indicadores
del 38 al 41).
Los recursos adicionales que se generan son
conocidos y provienen de la vinculación tecnológica, carreras, programas, entre
otros, cuyos mecanismos de gestión son adecuados (indicadores del 42 al 44).
CONCLUSIONES
1. Los estadísticos “mediana” y “moda”
proporcionaron a la investigación un nivel correcto de afirmaciones y la
encaminó a la toma de decisiones y acciones correctivas.
2. La aplicación del instrumento no
solo logró caracterizar el modelo de gestión universitaria de la ULEAM; sino,
además, le dio mayor extensión y fortaleza. Si bien, dentro de los subsistemas
que la conforman, se puede incluir variables como “Misión y proyecto
institucional” o “Gestión económico-financiera”, se están obviando elementos
como “Gobierno y gestión” y “Gobernabilidad”, esenciales por su función analítica
sobre el individuo como “juez y parte”.
3. El estudio expuso la escasa
participación de la comunidad universitaria en los procesos, donde se pudo
contar con parte de su juicio. Por tanto, su protagonismo es frágil, pues emite
su criterio con imparcialidad. Además, se evidencia que la causa de su
indiferencia es producto del desconocimiento (normativa institucional,
presupuesto, etc.), así como también lo es el poco compromiso para con la IES
(sistemas administrativos, mecanismos de coordinación, capacidad gerencial,
concursos de méritos y oposición, etc.).
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Gestäo Universitária na América Latina,
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Gestión Organizacional por Procesos. Recuperado de
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Manabí (2016). Plan Institucional de
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uleam.edu.ec/wp-content/uploads/2017/01/PLAN%20INSTITUCIONAL%20DE%20INVESTIGACION%202016-2020.pdf.
[20] Universidad
Laica Eloy Alfaro de Manabí (2016). Reglamento
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E G L A M E N TO - D E - E VA L U A C I O N
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[21] Universidad
Laica Eloy Alfaro de Manabí (2016). Reglamento
Reformatorio y Sustitutivo de Concurso Público de Méritos y Oposición para
Docentes Titulares. Recuperado de http://www.uleam.edu.ec/
wp-content/uploads/2018/07/ULEAM019-R E G L A M E N T O - R E F O R M AT O R I
O -Y- S U S T I T U T I V O - D E - C O N C U R S O
-M%C3%89RITO-Y-OPOSICI%C3%93N-CONLA-DEROGACI%C3%93N.pdf.
Revista Industrial Data 22(1): 133-152 (2019)
ISSN: 1560-9146 (Impreso) / ISSN: 1810-9993 (Electrónico)
DOI: http://dx.doi.org/10.15381/idata.v22i1.16531
Facultad de Ingeniería Industrial - UNMSM
Characterization of university management within the
Universidad Laica Eloy Alfaro De Manabi (ULEAM), Ecuador
Jahaira
Quijije Alvarado [3]
Kerly
Quijije Alvarado [4]
Received: 31/01/2019 Accepted: 14/03/2019
|
ABSTRACT
This
article focuses on one of the most significant problems of higher education
in Ecuador: university management. Its definition is the only element
designed with an academic perspective, since administrative actions have not
been included and there is a lack of information regarding its components,
without which no examination or characterization is possible. As a result,
this study analyzes and describes management at the Universidad Laica Eloy
Alfaro de Manabí (ULEAM) via the implementation of “Dimensión II. Misión y
proyecto institucional. Gobierno y gestión” [Dimension II. Institutional
mission and project. Government and management], which integrates the tool
used by the Comisión Nacional de Evaluación y Acreditación Universitaria
[National Commission for University Evaluation and Accreditation] (CONEAU) of
Argentina in their evaluation processes. This tool has been adapted to the
Likert scale survey in order to collect data gathered from faculty and non-faculty
members. Finally, the results showed a serious weakness in government,
management and governability factors.
|
Keywords: Organization; university management; higher education; governabilityt.
INTRODUCTION
An
organization is a group of people with an established structure that, together
with its characteristics, meets a number of set common objectives (Carbajal,
2010). Accordingly, universities are also organizations with structures,
responsibilities and demands, in which the categorical action of their members
and authority guidance are relevant (Grisales & Monroy, 2011). If an
organization maintains a reciprocal relationship between people who coordinate
resources, processes, and a human component using a dynamic system, then an
adequate university management will promote academic processes efficiency,
ensure quality, and will lead to the awarding of university accreditation.
Consequently, it will be possible to align the performance of each person and
unit of its structure towards the policy and institutional strategies, for the
purpose of being able to base these components on clear norms and procedures
that prevent repetitive or ambiguous functions, and present sufficient
resources and relevant competences
The process of managing the activities of an
organization with a high degree of responsibility and other related
characteristics is referred to as institutional
management; however, when the institution subjected to this action is a
university, it is known as university
management. Management is a set of tasks performed in order to obtain a
product of an administrative nature, hence this term is more often used in
scheduled and planned activities. Its concept and application widen with the
inclusion of the term leadership, in
addition to granting it a greater scope and not limiting it to the compliance
of activities related to the four basic management processes (planning,
organizing, leading and controlling). One of the most important roles of
university management is the management of the academy, to which science,
administration and culture must be added to contribute to the fulfillment of
its role (Cejas & Robaina, 2012). On this basis, a relationship between
administration and management is essential, as it will contribute with the
enhancement of the latter. In 1998, the Comisión Nacional de Evaluación y
Acreditación Universitaria [National Commission for University Evaluation and
Accreditation] (CONEAU) of Argentina took a step forward, as it characterized
university management from the perspective of the time, that is, understood
from the structuring of functions and the management of resources available for
the purpose. It is important to recall that university should not only be
understood as an organization, but as an institution of broad and dynamic
scope, in which its component elements are to be considered from a human
perspective as a result of formal education (Mujica & Pérez, 2009). In this
way, the creation of university institutions has evolved to conceptualize the
university and, therefore, its management, bearing in mind its history (Cejas
& Robaina, 2012; Álvarez, Cejas, Robaina7 & Alonso, 2013). At present, the modern university is obliged
to constantly review its management model with the aim of redirecting its
activities so that they are better suited to new educational demands (Garbanzo
& Romero, 2013).This study is part of an investigation that relates two
subjects connected with higher education: university
management, defined as the process of planning, organizing, leading and controlling,
in other words, applying the pillars of management with a high degree of
diligence, responsibility and efficiency; and organizational climate, known as the employees’ perception of their
working environment, which has an impact on their productivity. Also, this
topic provides greater understanding of the difference between the definitions
of administration and management, as it aims at presenting the reader, and the
university community in particular, the state of institutional management at
the ULEAM in Ecuador. Also, the subject provides a better understanding on the
difference between administration and management, as it aims at presenting the
reader, and university community in particular, information about the state of
institutional management at the ULEAM in Ecuador.The study relates to the
theoretical approach, where the ULEAM university management components are
analyzed and characterized. Likewise, this contributes to its conceptualization
as an institution, directs its administrative and educational system, promotes
user satisfaction, addresses the needs of the working environment, and sets a
precedent for the incorporation of the organizational approach into its
processes. One of the most significant limitations, however, was encountered
during the data collection stage, in which a certain degree of fear of
answering the survey questions was observed among the respondents, specifically
regarding the questions regarding government and governability.
METHODOLOGY
This is an
exploratory study, as management at the university is instrumental and poses
itself as an object of study. It is also descriptive, because data on the
variables is collected in order to establish characteristics and enable the
discrimination of relevant factors. Similarly, it is non-experimental because
variables are not manipulated (Hernández, Fernández & Baptista, 2014).
Similarly, the population of 928 individuals is comprised of faculty and
non-faculty members employed at ULEAM. Likewise, the sample size was determined
using a finite population equation, with 95% reliability and 5% margin of
error; a probabilistic, stratified sampling technique is used (Hernández,
Fernández & Baptista, 2014). A total of 272 valid questionnaire surveys
were thereby gathered, as shown in Table 1.
Table 1. Sample data.
|
Strata
|
No. of respondents
|
Percentage
|
|
Faculty
members: teaching staff
|
215
|
79 %
|
|
Non-faculty
members: administrative and service staff
|
57
|
21 %
|
|
Total
|
272
|
100 %
|
Source:
Prepared by the authors.
|
The
technique used for data collection was the written survey which is, as defined
by Arias (2012), a questionnaire with closed-ended questions. The “Dimension
II. Institutional mission and project. Government and management.” instrument
was used, which is part of the set of dimensions that comprise the instrument Evaluación institucional: criterios y
procedimientos para la evaluación externa [Institutional evaluation:
criteria and procedures for external evaluation], which results from the
adjustment made to Lineamientos para la
evaluación institucional [Guidelines for institutional evaluation].
Originally, it consisted only of three variables, to which governability was
added, as proposed in Evaluación de la
gestión universitaria [Evaluation of university management] for the purpose
of procuring more information about the governing bodies. The final instrument
is detailed in Table 2.
Table 2. Instrument
used for the characterization of university management
|
Model
|
Author
|
Variables
|
Indicators
|
|
Dimension II.
Institutional mission and project. Government and management (2016).
|
Comisión Nacional de
Evaluación y
Acreditación Universitaria
(CONEAU)
|
1.
Institutional mission and project
2.
Government and Management
3.
Goovernability
4 .Economic-financial
management
|
44
|
Source: Prepared by the
authors, based on information obtained from CONEAU (1998), CONEAU (2016) and
Martínez (2000).
A Likert
scale, being a current and popular instrument in studies that measure perceptions,
was adapted to the questionnaire, with categories ranging from 1 to 5, where 1
means “Strongly disagree” and 5 means “Completely agree”.
The
following was performed regarding construct validity:
• A specialized literature review from
2009 to the present date.
• A comparison between administration
and management based on eight authors from 2000, and from 2009 to the present
day.
• An analysis of four criteria with 22
dimensions of socialization.
• A review of eight measurement
models, with three variables and over 465 indicators, including type of
business management, educational management and a European model.
• A review of data obtained from
previous meetings of the Coloquios Internacionales de Gestión Universitaria
[International Symposium on University Management] (CIGU) starting from the
year 2000. This event is organized in association with the Universidad Federal
de Santa Catarina (UFSC), the Instituto de Investigaciones y Estudios en
Administración Universitaria (INPEAU), the Universidad Nacional de Mar del
Plata (UNMDP) and the Asociación de Especialistas en Gestión de la Educación
Superior (AEGES) in Argentina.
• Studies on management practice and
manager.
• A review of eight criteria regarding
university management competences.
• An adaptation of the original
material using specialized literature.
Cronbach’s alpha was the statistic used to
measure internal consistency. In addition, the statistical software SPSS was
used for data processing.
RESULTS
In attitudinal studies, the mean can be affected by atypical values that
destabilize it; therefore, the analysis of results heavily relies on the median
and mode, as Orlandoni (2010) recommends for measurement scales with ordinal
data, due to these being highly representative of the sample (Salazar &
Castillo, 2017). Table 3 displays the
parameters for the first variable.
|
Table 3.
Perception Indicators. Variable: Mission and institutional project.
|
|
Indicator
|
Mean
|
Standard deviation
|
Median
|
Mode
|
|
1
|
The institutional
mission is clearly defined in official documents.
|
3.81
|
1.32
|
4
|
5
|
|
2
|
The
institutional objectives are clearly defined in official documents.
|
3.81
|
1.27
|
4
|
5
|
|
3
|
The
institutional development plan and/or strategic plan is connected with the mission
and institutional objectives.
|
3.75
|
1.18
|
4
|
4
|
|
4
|
The
university community knows and accepts the institutional mission.
|
3.74
|
1.14
|
4
|
4
|
|
5
|
The
university community knows and accepts the institutional objectives.
|
3.61
|
1.13
|
4
|
4
|
|
6
|
The mission
is properly expressed by the main actors and in every academic activity.
|
3.77
|
1.08
|
4
|
4
|
|
7
|
The
institutional objectives are properly expressed by the main actors and in
every academic activity.
|
3.73
|
1.12
|
4
|
4
|
Source:
Prepared by the authors.
|
Figure 1 shows the mean value obtained for each
item.
Figure 1. Mean perception per item.
Source: Prepared by the authors
Respondents
indicated they “Partially agree” with the indicators of variable “Institutional
misión and project”. The lowest mean value corresponded to indicator 5, which
refers to institutional objectives. Level 4, “Partially agree”, was the
category that appeared most often (mode). Also, 50% of the response is above
value 4, and the remaining 50% is below this value (median). Table 4 shows the
results obtained for the second variable.
|
Table 4.
Perception Indicators. Variable: Government and management.
|
Indicator
|
Mean
|
Standard deviation
|
Median
|
Mode
|
|
8
|
Decision-making
processes for policymaking have academic and institutional autonomy.
|
3.14
|
1.32
|
3
|
4
|
|
9
|
The
university community participates in decision-making processes.
|
2.88
|
1.35
|
3
|
4
|
|
10
|
Information
for decision-making is available.
|
2.95
|
1.45
|
3
|
4
|
|
11
|
There are
mechanisms to collect the opinion of pupils, professors and administrative
staff on pertinent decision-making aspects.
|
2.95
|
1.34
|
3
|
4
|
|
12
|
There is widespread
knowledge and understanding of the current university organizational
structure.
|
2.85
|
1.33
|
3
|
4
|
|
13
|
The university
organizational structure conforms to
institutional regulations.
|
3.05
|
1.29
|
3
|
4
|
|
14
|
The organization of the
university government conforms to institutional regulations.
|
3.06
|
1.31
|
3
|
4
|
|
15
|
The university community participates
in the review of institutional regulations.
|
2.99
|
1.33
|
3
|
2
|
|
16
|
Concrete corrective
results follow from the implementation of management control systems.
|
3.24
|
1.17
|
3
|
4
|
|
17
|
There is sufficient
technical staff to address management needs.
|
3.11
|
1.17
|
3
|
4
|
|
18
|
There is sufficient
administrative staff to address management needs.
|
3.11
|
1.32
|
3
|
4
|
|
19
|
The infrastructure allows
the proper development of teaching, researching and university extension
functions.
|
2.47
|
1.29
|
2
|
1
|
|
20
|
The equipment allows the proper
development of teaching, researching and university extension functions.
|
2.59
|
1.29
|
2
|
2
|
|
21
|
Computer systems provide
easy access to information for decision-making and management control.
|
3.22
|
1.18
|
3
|
4
|
|
22
|
Administrative systems (human
resources, purchasing, acquisitions and hiring, payments, settlements and
expensing, accounting, financial and asset management, etc.) are effective.
|
2.60
|
1.25
|
2
|
2
|
|
23
|
The institution is capable
of making diagnoses and creating policies within the framework of strategic
planning.
|
3.34
|
1.10
|
4
|
4
|
|
24
|
Recommendations of
previous institutional evaluations were considered in the making of
institutional development plans and/or strategic plan.
|
3.29
|
1.14
|
3
|
4
|
|
25
|
Diagnoses and
recommendations of previous institutional evaluations were considered in
the self-evaluation process.
|
3.36
|
1.12
|
4
|
4
|
|
26
|
The institution has
improvement plans for different functions.
|
3.46
|
1.18
|
4
|
4
|
|
27
|
The institution has resources
for the planning of different functions.
|
3.25
|
1.17
|
3
|
4
|
Source:
Prepared by the authors.
|
Next, Figure 2 shows the mean value
obtained for each variable indicator: Respondents in general indicated they “Neither
agree nor disagree” with the indicators of variable “Government and
management”. The lowest mean value corresponded to indicator 19, which refers
to infrastructure, where level 1, “Strongly disagree” was the category that
appeared most often (mode). Also, 50% of the response is above value 2, and the
remaining 50% is below this value (median).
Table 5 shows the results obtained for the third variable.
Figure 2. Mean perception per
indicator.
Source: Prepared by the authors.
Table 5. Perception
Indicators. Variable: Governability.
|
|
Indicator
|
Mean
|
Standard deviation
|
Median
|
Mode
|
|
28
|
The governing bodies have the power to make decisions for
the entire university community.
|
2.75
|
1.27
|
3
|
4
|
|
29
|
The university
community recognizes the form of government of the institution.
|
2.75
|
1.30
|
3
|
4
|
|
30
|
Institutionalized
mechanisms and procedures intended to facilitate the flow of relevant
information to the corresponding instances are effective.
|
2.69
|
1.26
|
3
|
4
|
|
31
|
Coordination
mechanisms between the various governing bodies are effective.
|
2.70
|
1.29
|
3
|
1
|
|
32
|
University
authorities have managerial capacity
|
2.80
|
1.38
|
3
|
1
|
|
33
|
The
institution has established criteria regarding selection, hiring, improvement
and evaluation of executives.
|
2.89
|
1.33
|
3
|
2
|
Source: Prepared by the authors.
Next,
Figure 3 shows the mean value for each indicator.
Figure 3. Mean perception per
indicator.
Source: Prepared by the author.
Respondents in general indicated they “Neither
agree nor disagree” with the indicators of variable “Governability”. The lowest
mean value corresponded to indicator 30, which refers to institutionalized
mechanisms and procedures. Level 4, “Partially agree” was the category that
appeared most often (mode). Also, 50% of the response is above value 3, and the
remaining 50% is below this value (median).
Figure 4 shows the mean value obtained for each indicator.
Figure 4. Mean perception per indicator.
Source: Prepared by the author.
Table 6 shows the results obtained for the
fourth variable.
Table 6. Perception Indicators.
Variable: Economic and financial management.
|
Indicator
|
Mean
|
Standard deviation
|
Mediana
|
Moda
|
|
34
|
There are internal procedures for the drafting of the budget.
|
3.49
|
1.12
|
4
|
4
|
|
35
|
I am familiar with the institution’s budget.
|
2.84
|
1.41
|
3
|
1
|
|
36
|
I am involved in the drafting of the budget.
|
2.45
|
1.33
|
2
|
1
|
|
37
|
I am familiar with the funding sources of the
institution’s budget.
|
2.82
|
1.39
|
3
|
1
|
|
38
|
The budget is balanced and sufficient to cover all the
academic activities.
|
2.70
|
1.30
|
3
|
4
|
|
39
|
I am familiar with the procedure that must be carried out for
resource allocation to the institution.
|
2.76
|
1.35
|
3
|
1
|
|
40
|
I am familiar with the procedure that must be carried out for
resource allocation by departments or academic units.
|
2.79
|
1.38
|
3
|
1
|
|
41
|
Budget implementation adjusts to the institutional project
objectives.
|
2.89
|
1.27
|
3
|
3
|
|
42
|
I am familiar with the additional resources generated by the
university for the recurrent budget.
|
2.78
|
1.35
|
3
|
4
|
|
43
|
The areas in which additional resources are generated are
usually technology transfer, professional careers, programs, among others.
|
3.15
|
1.22
|
3
|
4
|
|
44
|
I believe that the management mechanisms of said resources are
appropriate.
|
3.11
|
1.12
|
3
|
3
|
Source: Prepared by the author.
Respondents in general indicated they “Neither agree
nor disagree” with the indicators of variable “Economic and financial
management”. The lowest mean value corresponded to indicator 36, which refers
to the drafting of the institutional budget. Level 1, “Completely agree” was
the category that appeared most often (mode). Also, 50% of the response is
above value 2, and the remaining 50% is below this value (median). Therefore, Table 7 show the statistical
values obtained for each variable.
Table 7. Perception of university
management.
Source: Prepared by the authors.
Figure 5 shows the mean value
obtained for each variable.
|
Figure 5. Mean perception per item
Source:
Prepared by the authors.
|
Respondents in general indicated they “Neither agree
nor disagree” with university management. The lowest mean value corresponded to
variable “governability”, whose statements were less accepted by the university
community. Conversely, variable “Institutional mission and project” has a
higher degree of acceptance.
DISCUSSION
There are
few instruments designed to evaluate, measure and characterize the university
management of a specific institution. One of the reasons provided by Cejas and
Robaina (2012) was the complexity of its processes, where different
perspectives are only focused on university functions, excluding those in
power; in other words, the executive branch of the institution (CONEAU, 1998).
Additionally, university management is a cross-cutting practice that cannot be
encompassed by only one technical or academic level; rather, its study should
be expanded to the entire context of university governability, and to the
practice and questioning of university manager competencies, as stated by
Sánchez and López (2013).
Therefore,
there are no previous studies regarding this research that includes variables
“Institutional mission and project”, “Government and management”,
“Governability” and “Economic and financial management”, which were adapted as
a questionnaire with ordinal scale. An effective and efficient tool to
determine important properties of the study was created. The instrument
“Dimension II. Institutional project and mission”. Government and management”
has high internal consistency with a Cronbach’s alpha coefficient of 0.966968.
First variable:
Institutional mission and project
Both
institutional mission and objectives are defined in official documents of the
Universidad Laica Eloy Alfaro de Manabí, such as the statute, educational
model, the Plan Institucional de Investigación [Institutional Research Plan],
the Reglamento Orgánico de Gestión Organizacional por Procesos [Organic Statute
Organizational Management by Processes], among others. Furthermore, main
university authorities refer to them in official acts such as the Plan Estratégico
de Desarrollo Institucional [Strategic Plan for Institutional Development]
(PEDI) (ULEAM, 2016b), and they are “partially” accepted by the university
community comprised of authorities, faculty, administrative and service staff,
and pupils (indicators 1 to 7).
Second variable:
Government and management
Decision-making
processes have institutional autonomy, information is available and there are
mechanisms to collect opinions. In addition, they are conducted through the
software program “Aula virtual”, which the entire university community uses
(indicators 8 to 11).
The current
organizational structure is accounted for in the Reglamento Orgánico de Gestión
Organizacional por Procesos [Organic Statute Organizational Management by
Processes] as follows: governing processes (institutional and strategic
direction), value adding processes (admission and levelling, undergraduate
studies and postgraduate studies, continuous education, international relations
and cooperation, internal evaluation, academic planning, bibliographic
information and educational services, research, technology transfer,
publication, and cultural development), advice enabling processes (legal
advice, internal audit, organization and methods, public relations); support
enabling processes (administrative, financial, human talent, information
technology, services, academic and institutional information).
The current university government or
co-government is exercised by the Órgano Colegiado SuperiorTN1 (OCS),
chancellor, vice-chancellors, faculty boards, faculty councils, career
coordinatorsTN2 and heads of Central Coordination Departments.
Both, government and management, are known and conform to the approved
regulations and policies. Although results have been observed since the
implementation of control systems, university community does not participate in
the review of the regulations governing them (indicators 12 to 16).
Whereas
technical and administrative staff is sufficient, infrastructure and equipment
fail to facilitate the functions of the academy, which might be the result of
the earthquake experienced in the city three years ago that caused the collapse
of several buildings. Although computer systems provide information,
administrative systems (human resources, acquisitions and hiring, payments,
finance or treasury) fail to prove efficiency (indicator 17 to 22).
The
institution performs analyses in order to generate policies; it also considers
results obtained from previous evaluations to elaborate the strategic plan for
institutional development (PEDI), the execution of institutional
self-evaluation processes, the comprehensive evaluation of academic personnel
and the elaboration of plans of improvement using the resources available
(indicators 23 to 27).
Third variable:
Governability
The
academic staff governing the university has the capacity to make decisions and
its authority is recognized by the university community (indicator 28 to
29).
Institutionalized
mechanisms and procedures facilitate the flow of information; however, respondents
stated they “Strongly disagree” with the effectiveness of the main methods used
by the institution to coordinate the work among co-government bodies, which
might be the reason due to which there is a perception of managerial inability
of authorities (indicators 30 to 32).
Although the university has the Reglamento
Reformatorio y Sustitutivo de Concurso Público de
Méritos y
OposiciónTN3 for professors, respondents “partly disagree”
with the institution having criteria regarding the selection, hiring,
improvement and evaluation of executives (indicator 33).
Fourth
variable: Economic and financial management
The
drafting of the budget is regulated, however, it is not shared with the
university community, who does not take part of this process and is unaware of
the source of funding (indicators 34 to 37).
The budget is balanced and
sufficient and its execution adjusts to the institutional objectives, the
procedure that must be carried out for resource allocation
Additional resources generated are known and
come from technological transfer, professional careers, programs, among others,
whose management mechanisms are appropriate (indicators 42 to 44).
CONCLUSIONS
1. The “median” and “mode” provided an
appropriate level of statements to the study and directed it to decision-making
and corrective measures.
2. The implementation of the instrument
not only characterized the university management model of ULEAM, but it also
provides it with a greater scope and strength. Although variables such as
“Institutional mission and project” or “Economic and financial management” may
be included within the subsystems that comprise said model, elements such as
“Government and management” and “Governability”, essential for their analytical
function regarding individuals as “judge and jury”, are ignored.
3. The study, which included the
university community, demonstrated the low level of participation by the
university community in university management processes. Therefore, their
involvement is minimal, and as such their opinion is impartial. Also, it is
evident that such indifference results from the lack of knowledge (regarding
institutional regulations, budget, etc.), and from the lack of commitment
towards the higher education institution (administrative systems, coordination
mechanisms, managerial capacity, competitive examinations, etc.).
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O -Y- S U S T I T U T I V O - D E - C O N C U R S O
-M%C3%89RITO-Y-OPOSICI%C3%93N-CONLA-DEROGACI%C3%93N.pdf.
