Revista Industrial Data 24(2): 217-247 (2021)

DOI: https://doi.org/10.15381/idata.v24i2.20971

ISSN: 1560-9146 (Impreso) / ISSN: 1810-9993 (Electrónico)

Recibido: 11/08/2021

Aceptado: 11/10/2021

Publicado: 31/12/2021

La motivación del talento humano y su relación con la atención al ciudadano en un gobierno local de Lima, Perú, 2017

María Patricia Calle Terrones^{^[1]}

RESUMEN

El objetivo principal de este trabajo de investigación fue establecer la relación entre la motivación del talento humano y la atención al ciudadano. A partir de una población de 3192 trabajadores de un gobierno local, se obtuvo una muestra de 343 al 95% de nivel de confianza. El instrumento utilizado para realizar la recolección de datos fue la encuesta con escala de tipo Likert. Conforme a los resultados las variables “motivación del talento humano” y la atención al ciudadano” se correlacionan de manera positiva (0.57). Las dimensiones de la variable motivación del talento humano son: “motivación intrínseca” y “motivación extrínseca”; la dimensión de la variable atención al ciudadano es “atención del personal”. Se concluye que la motivación del talento humano se relaciona con la atención al ciudadano.

Palabras clave: motivación, talento humano, atención al ciudadano.

INTRODUCCIÓN

La relación entre la motivación del talento humano y la atención al ciudadano es un tema de análisis, pues este binomio ha estado y estará siempre presente en cualquier entidad pública. La presente investigación constituye un aporte para el conocimiento, dado que, a través de sus variables, profundiza el estudio de un tema tan relevante como el factor humano. Se trata de un estudio original toda vez que los hallazgos encontrados proponen soluciones novedosas al problema. Por consiguiente, estos resultados son un referente para futuras investigaciones, no solo orientadas a los gobiernos locales, pues su alcance se proyecta a cualquier organización prestadora de servicios.

La humanidad se enfrenta constantemente a cambios tecnológicos, económicos y sociales que han dado como resultado la transformación digital, automatización e inteligencia artificial. En ese sentido, Peña y Villón (2018) sostienen que “los tiempos actuales están sujetos a cambios drásticos y exponenciales que dan paso a la realización de procesos de cambio en secuencia dentro de las organizaciones” (p. 179). Se puede afirmar entonces que se vislumbra una oportunidad para que las organizaciones rompan paradigmas, innoven y se adapten a esos cambios que la disrupción tecnológica les presenta; entre ellos, el rediseño de la fuerza laboral y los espacios de trabajo que faciliten la productividad, pues, se cree que antes se debe priorizar el enfoque humano.

Para responder a las exigencias del entorno en los países desarrollados, las organizaciones dan una mirada a su interior, priorizan el potenciamiento y desarrollo de las capacidades de su personal y solo realizan nuevas contrataciones cuando es necesario. Sin embargo, en América Latina, a algunas organizaciones aún les falta consolidar esta práctica.

Por tanto, es de presumir que las organizaciones, públicas o privadas, concuerdan en que el logro de objetivos, desarrollo sostenible y vigencia depende en gran medida de su fuerza laboral y que la motivación del personal supone un punto esencial en este proceso.

En el Perú existen tres niveles de gobierno: gobierno nacional, gobierno regional y gobierno local. Este último está orientada al ciudadano y, por ende, más cerca de él a través de la prestación de servicios públicos locales. Hoy en día, gracias a los avances ya mencionados, los ciudadanos obligan a las entidades a ser más eficientes y tener mayor capacidad de respuesta. Son los miembros del personal quienes, de manera directa o indirecta, brindan los servicios al ciudadano.

Por esta razón es importante que el personal de una organización se sienta a gusto con la índole de su trabajo y con su entorno laboral. No obstante, la existencia de diversos regímenes laborales, jornadas extensas, condiciones de trabajo, temas salariales y contratación informal encubierta en la modalidad de locadores de servicio, entre otras falencias desatendidas por los gobiernos, lo alejan de ese ideal y, en suma, menoscaban la motivación del talento humano.

Por tanto, el objetivo de esta investigación es establecer la relación entre la motivación del talento humano y la atención del ciudadano, variables definidas de acuerdo con la problemática del gobierno local estudiado.

Motivación del talento humano

El interés por descubrir y entender la conducta del ser humano y las razones que lo motivan a actuar de una manera determinada data desde la antigüedad, incluso antes del surgimiento de la psicología como ciencia (Ibáñez, 2011). Estudios científicos desarrollados a lo largo de la historia han aportado teorías relacionadas con la motivación en el ámbito laboral, todas ellas con diferentes enfoques, pero con las cuales se ha logrado comprender la importancia del comportamiento humano.

En cuanto a la motivación, Maslow (1991) afirma que esta es “constante, inacabable, fluctuante y compleja” (p. 8). En ese sentido, Yarce (2001) sostiene que este fenómeno es la “fuerza o impulso interior que mueve hacer algo […] por diversos motivos: unos de tipo extrínseco (materiales), otros intrínsecos (satisfacción) y otros trascendentes (servicio a otros)” (p. 169). Además, resalta que son los valores los que sustentan la motivación. En tanto, Vaca (2017) manifiesta que “la motivación es un aspecto de relevancia en la orientación de acciones y conforma un elemento central que conduce las personas a realizar sus objetivos” (p. 102).

Respecto a la motivación laboral, esta se puede entender como el “resultado de la interrelación del individuo y el estímulo realizado por la organización con la finalidad de crear elementos que impulsen e incentiven al empleado a lograr un objetivo” (Peña y Villón, 2018, p. 185). En palabras de Herzberg, se resume que la motivación en el ámbito laboral es una función de la habilidad y una función de la oportunidad de usar esa habilidad (Riding, 1973).

Por tanto, Peña y Villón (2018) infieren que:

En ese sentido, se considera que la motivación laboral cumple un rol vital en el ser humano, pues define su comportamiento en el trabajo y muchas veces en su vida personal; al ser un elemento significativo, no puede pasar desapercibida en las organizaciones porque es mediante el factor humano que estas alcanzan el éxito o fracasan.

Diversas teorías sobre motivación laboral brindan valiosos aportes; sin embargo, para la presente investigación nos centraremos en la teoría bifactorial de Frederick Herzberg. Sus estudios buscaron demostrar “el concepto según el cual el hombre tiene dos tipos de necesidades: su necesidad como animal de evitar el dolor y su necesidad como hombre de desarrollarse psicológicamente” (Herzberg, 1966, p.95). Así, esto condujo a la existencia de dos tipos de factores que causan la satisfacción e insatisfacción en el trabajo: factores intrínsecos y factores extrínsecos.

Se trata de dos conjuntos de factores independientes, cada uno de los cuales está conformado por una dimensión específica (Herzberg, 1966). Así pues, los factores intrínsecos, al ser inherentes al ser humano y estar presentes en el puesto de trabajo, dan sentido a su contenido, activan las capacidades del personal y suscitan en él un elevado nivel de motivación; estos son: el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí mismo, la responsabilidad y el crecimiento.

Por otro lado, los factores extrínsecos se vinculan con las condiciones y “las relaciones con el medio en que trabaja” el personal (Herzberg, 1966, p. 97); es decir, el contexto del trabajo. Están constituidos por: la política y administración de la organización, la supervisión, la remuneración, las relaciones interpersonales y las condiciones laborales.

A pesar de que estos dos factores cuentan con dimensiones diferentes, no causan un efecto contrario. Herzberg (1966) lo explica con una analogía “… estos dos sentimientos no se oponen. De esta manera el contrario de la satisfacción no es el malestar, sino la no satisfacción; y el del malestar es el no malestar y no la satisfacción” (p. 100). Es evidente para este autor que ambos están orientados a satisfacer las necesidades del personal, pero son los factores intrínsecos los que generan la satisfacción laboral (Herzberg, Mausner, y Bloch., 1959). En consecuencia, estos factores se traducen en logros duraderos en el trabajo; por el contrario, los extrínsecos producen cambios de actitud que duran poco tiempo. Como se observa, esto se debe a que los primeros están relacionados directamente con lo que hace el trabajador.

Un dato que se considera importante por su contenido es expuesto por Manso (2002) cuando menciona que Frederick Herzberg en sus líneas bosquejó su propia concepción acerca de “la vida, la naturaleza del hombre y la función que el trabajo juega en el desarrollo y el crecimiento espiritual de la persona” (p. 82).

Si bien esta teoría lleva muchos años vigente y ha sido criticada por la fiabilidad de su metodología, sigue siendo muy utilizada por organizaciones públicas y privadas. Herzberg no solo aceptó las críticas, sino que además las consideraba justificadas. En respuesta a ellas, este reconocido autor publicó en 1966 el libro “Work and the Nature of Man” como continuación de “The Motivation to Work” de 1959; esto se debió precisamente a que el modelo del comportamiento en el lugar de trabajo expuesto en su primera publicación “ha despertado un alentador número de estudios destinados a repetirla y comprobar su validez” (Herzberg, 1966, p. 17). Efectivamente, en las repeticiones de la encuesta para probar la teoría en cuestión, se incluyó un mayor número de empleados y entidades. Por lo tanto, los resultados obtenidos demostraron estar sustentados por la teoría propuesta originalmente (Herzberg, 1966).

No en vano este modelo es un referente fundamental, una herramienta de consulta y un modelo para el desarrollo de la teoría de otros autores (Manso, 2002). Este investigador añade que, desde que esta teoría salió a la luz, “ha recibido más atención y generado mayor cantidad de investigaciones que cualquier otra teoría sobre motivación y satisfacción laboral” (p. 85). De la misma manera, también se le atribuye a su teoría el haber influido en el enriquecimiento del trabajo del hombre como un refuerzo del factor motivacional en las organizaciones.

Se considera que la misión de toda organización se activa a través de las personas, son ellas quienes hacen viable la consecución de los objetivos, pues las organizaciones sin las personas y su talento no son nada. Por tanto, no debemos referirnos a ellas como el recurso humano, “no son seres inertes, sin sentimiento, como son los recursos materiales, técnicos y financieros…, el manejo de estos es sistemático y rutinario; en cambio, hablar de talento humano se convierte en un concepto más complejo” (Miranda, 2016, p.21). En esa línea, coincide con lo mencionado por Jericó (2008) “¡qué poco me gusta llamarles Recursos humanos y qué injusto creo que es tratar a las personas como un recurso más!” (p. 60). En definitiva, las personas son seres pensantes, con sentimientos, emociones y talento, muchas veces desconocido.

La palabra talento procede del latín “talentum”, relacionada con la aptitud o inteligencia, este término puede “utilizarse para nombrar tanto a la capacidad en sí como a la persona que cuenta con dicha capacidad” (Pérez y Merino, 2013, párr. 2). Asimismo, el talento está vinculado con la propia habilidad del ser humano y la innovación, que también podría desarrollarse con la praxis y la capacitación (Pérez y Merino, 2013).

De hecho, si se considera a las personas como lo más importante en una organización, no basta con tenerlas, “debemos desarrollar, potenciar y retener a los mejores talentos” (Miranda, 2016, p. 27). En ese sentido, Jericó (2008) destaca que las personas con talento consiguen “resultados superiores, pero necesita estar en una organización que se lo permita […] y que lo motive” (p. 72). Ciertamente, las personas no se desarrollan dentro de una organización de manera aislada, sino que requieren de líderes que se preocupen por su bienestar sin importar la posición que ocupen.

De lo anterior se puede inferir que la motivación del talento humano es un proceso iniciado a partir de estímulos internos y externos del personal, impulsan su capacidad para el desarrollo de actividades hacia el logro de objetivos organizacionales; guiando y sosteniendo su comportamiento determinado por su personalidad y valores.

Es preciso resaltar que en el ámbito laboral “La motivación tiene lugar en el marco de la cultura, refleja un modelo de comportamiento organizacional y requiere excelentes habilidades de comunicación”. (Newstrom, 2011, p.107). En efecto, las organizaciones demandan que los empleadores sean capaces de identificar y comprender los impulsos y necesidades que motivan a sus trabajadores. Se trata de un continuum, pues una vez atendidas, aparecerán otras necesidades que seguirán motivando los objetivos que la persona quiera alcanzar (Peña y Villón, 2018). Por tanto, es imprescindible contar con un adecuado liderazgo, sustentado en la ética y sensibilidad humana para generar respeto, confianza, compromiso y motivación en el personal, que contribuya en la prestación de un buen servicio al ciudadano.

Consecuentemente,

Atención al ciudadano

Para Aristóteles, el “ciudadano en general es el que participa activa y pasivamente en el gobierno” (Bueno, 2017, p. 17); como se puede apreciar, existe una estrecha relación entre el ciudadano y la administración pública.

El auge de la tecnología facilita la comunicación con el ciudadano en tiempo real y las entidades públicas ponen a su alcance herramientas tecnológicas para viabilizar sus trámites. Sin embargo, como el hombre es por naturaleza un ser social también quiere relacionarse en persona con los representantes de una entidad, por eso, les exigen una preparación técnica y calidad humana en la atención.

Según Arrupe y Milito (2015), la atención al ciudadano se define “como el conjunto de procesos, tareas, herramientas y canales, a través de los cuales se desarrolla el contacto con éste. El objetivo puede ser diverso: brindar información, recibir consultas, ofrecer y prestar servicios, recibir pedidos, quejas, reclamos, sugerencias, etc.” (p. 170). En el Perú, los canales de atención son “medios o puntos de acceso, a través de los cuales la ciudadanía hace uso de los servicios provistos por las entidades públicas. Incluye espacios de tipo presencial (oficinas y establecimientos), telefónico (call-centers), virtual (plataformas web, e-mail) y móvil” (Presidencia de Consejo de Ministros [PCM], 2015, p. 113)

Esa interacción implica la existencia de falencias; por ende, nuevos paradigmas enfocados a buscar la mejora de los procesos de atención al ciudadano. Para ese fin, se han creado normas, políticas y manuales que deben ser aplicados por todas las entidades públicas sin excepción (López, Olivera y Tinoco, 2018).

Este interés por el ciudadano surgió como resultado de la mala praxis por parte de la administración burocrática, manifestada en la insatisfacción del usuario. Así, a finales del siglo XX, la calidad ocupa un papel preponderante e ineludible en el ámbito de la Gestión Pública, dando paso al interés inicial de los organismos internacionales en la implementación del modelo de la Nueva Gestión Pública (Corrales, s.f.; Schröder, 2006).

Posteriormente, tomando como referencia dicho modelo, el Estado Peruano introduce e implementa mejoras sustanciales para modernizar la administración pública en nuestro país (Corrales, s.f.). Por lo tanto, el servicio público es una actividad propia del Estado “organizada conforme a disposiciones legales reglamentarias vigentes, con el fin de satisfacer de manera continua, uniforme y regular las necesidades de carácter colectivo” (Fernández, 2015, p. 21); es decir, busca brindar servicios de calidad al ciudadano. Sin embargo, se considera que los denodados esfuerzos realizados por el Estado para mejorar la atención al ciudadano han sido insuficientes.

A pesar de haber adoptado algunos procesos de la administración privada, las organizaciones públicas aún se enfocan en el seguimiento, control y cumplimiento de normas; se cree que esto se debe al robusto sistema burocrático. Ese centralismo hace que muchas veces se subestime y descuide la importancia del proceso humano laboral, sin priorizar su fortaleza, pues su efectividad asegura que los ciudadanos reciban una atención de calidad. Sin embargo, tal debilidad se ve reflejada en diversas manifestaciones de insatisfacción por parte del ciudadano. Esto no debe pasar desapercibido en las entidades públicas, dado que su fin supremo es servir al ciudadano.

Los gobiernos locales, al encontrarse más cerca del ciudadano, son los “responsables de implementar acciones de fortalecimiento y cambios internos destinados a mejorar la atención y hacer efectivo el acercamiento entre la administración y los vecinos” (Arrupe y Milito, 2015, p. 169).

Al respecto, existe un instrumento que conecta al ciudadano con las entidades públicas: el Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA); se trata de un documento de gestión que “incluye la relación de los servicios prestados en exclusividad, entendidos como las prestaciones que las entidades se encuentran facultadas a brindar en forma exclusiva” (RSGP N.° 004-2018-PCM/SGP, 2018, p. 1). Dicha relación es clave, en tanto genera una ventana de oportunidades para que las entidades públicas mejoren constantemente y brinden servicios de calidad. Por tanto, el TUPA debe ser conocido por todos los servidores públicos y ciudadanos.

Cabe resaltar que

En ese contexto, López et al. (2018) mencionan que actualmente no hay un consenso sobre la definición de calidad, sin embargo, varios autores concuerdan que es “la percepción del cliente sobre el producto o servicio recibido” (p. 8). Pues, en las palabras de Zeithaml, Parasuraman, y Berry (1993), “la calidad de servicio es la amplitud de la discrepancia o diferencia que existe entre las expectativas o deseos de los clientes y sus percepciones” (p. 21). Por su parte, Grönroos (citado por Duque, 2005) señala que, “una buena evaluación de la calidad percibida se obtiene cuando la calidad experimentada cumple con las expectativas del cliente, es decir, lo satisface” (p. 71).

Según Kotler y Armstrong (2012), la percepción es el “proceso en el que las personas seleccionan, organizan e interpretan información para formarse una imagen significativa…” (p. 148). En cuanto a las expectativas, Matsumoto (2014) afirma que “son las creencias sobre la entrega del servicio, que sirven como estándares o puntos de referencia para juzgar el desempeño de la empresa. Es lo que el cliente espera de un servicio […]” (p. 185). Respecto a la experiencia del servicio, Laveglia (2018) señala que se es la “creación de valor desde la perspectiva del cliente” (párr. 2).

La calidad del servicio está ligada a lo que el cliente desea, por lo tanto, le confiere un componente intrínseco. En efecto, “desde la percepción del ciudadano, la calidad de los servicios públicos siempre tendrá un elemento subjetivo” (Martínez, 2016, p. 205). En esa misma línea, Fernández (2015) añade que, por esa característica de la calidad del servicio, lo que para un cliente es un servicio de calidad, no lo es para otro. “Es así, que si el cliente percibe que el producto o servicio no le aporta valor, lo clasificará con un bajo nivel de calidad” (López et al., 2018, p. 8).

En cuanto a los organismos públicos, la calidad de atención es definida por la PCM (2015) como la “percepción que el ciudadano tiene respecto a la prestación de un servicio; que asume la conformidad y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades” (p. 115). Por tanto, la satisfacción del ciudadano se define como “la valoración que hacen las personas sobre la calidad percibida en aquello que recibe de la entidad pública” (PCM, 2021, p. 14).

De acuerdo con López et al. (2018), el concepto de valor público fue introducido por Moore en 1998, el cual señale que este es creado por el Estado a través de servicios, normas, regulaciones, entre otras acciones. “El valor público se crea cuando las instituciones públicas generan resultados efectivos a las necesidades y expectativas de las personas, y se orienta a generar beneficios a la sociedad” (PCM, 2021, p. 14). Precisamente, el valor público es ese beneficio que se forma con miras al ciudadano. Sin embargo, es necesario subrayar que, “la provisión de servicios públicos no necesariamente genera valor, sólo cuando éste logre posicionarse como una alternativa correcta y adecuada ante alguna necesidad” (López et al., 2018, p. 21).

“En los servicios no hay marcha atrás, son prestaciones que se producen y se consumen en el mismo momento” (Fernández, 2015, p. 27). De ahí la importancia de las personas que brindan el servicio. Lo anterior se complementa con lo expresado por Kotler y Armstrong (2012) cuando mencionan que “la calidad de los servicios siempre es variable, dependiendo de las interacciones entre empleados y clientes” (p. 242), debido a su propia característica intangible y grado de subjetividad.

Se deduce entonces que el ciudadano no solo evalúa el resultado final de un servicio, sino que además toma en cuenta el proceso de recepción del mismo, es decir, la participación, el interés y el trato cordial del personal, entre otros factores que se encuentran dentro de la prestación del servicio (Zeithaml et al., 1993).

Además, es importante resaltar que las organizaciones requieren de la opinión y sugerencias de los ciudadanos para medir y optimizar los procesos internos. “El juicio que emite el ciudadano al recibir un bien o servicio es la mayor fuente de información que tiene la organización para mejorar” (Arrupe y Milito, 2015, p. 189).

En efecto, entre los modelos para evaluar y medir la calidad del servicio se encuentran el modelo nórdico, elaborado por Grönroos en 1984, y el SERVQUAL, diseñado por Parasuraman y otros autores en 1985. El primero, propone dos dimensiones: calidad técnica (el qué), lo que el usuario recibe, y calidad funcional (el cómo) el usuario recibe el servicio. Este modelo se basa “en la brecha existente entre la imagen que el consumidor se crea antes de experimentar el servicio como tal (expectativas), y la imagen que se genera de su experiencia con el servicio (experiencias)” (Mora, 2011, p. 153).

El segundo modelo se centra en los procesos y estrategias para lograr un servicio de calidad; para medir la calidad del servicio, se establecieron las siguientes dimensiones: confianza, fiabilidad, responsabilidad, garantía y tangibilidad. La medición de la calidad se centra en la existencia de cinco GAPS (brechas del cliente y de la organización). El punto medio radica en la brecha del cliente, es decir, la diferencia entre sus expectativas y percepciones. Por tanto, es importante cerrar las brechas de la organización para alcanzar la calidad (Zeithaml et al., 1993; López et al., 2018).

Por su parte, la Secretaría de Gestión Pública (SGP), ente rector del Sistema Administrativo de Modernización del Estado, señala ciertos elementos que se encuentran en la prestación de los servicios y que impactan en la satisfacción del usuario: trato profesional durante la atención, información, tiempo, resultado de la gestión, accesibilidad, y confianza (PCM, 2021).

Al respecto, se observa que tales elementos se generan a partir del sentir ciudadano, expresado en las encuestas realizadas por Ciudadanos al Día (CAD) en los años 2008, 2010 y 2013. En ellas se midieron las principales deficiencias que los ciudadanos experimentaron durante el servicio brindado por los gobiernos locales de Lima y Callao. Entre los elementos medidos se encuentran: falta de comprensión del problema por parte del personal, lentitud en resolver trámites, descoordinación entre oficinas y departamentos, falta de interés/ amabilidad del personal, información insuficiente o poco clara, falta de conocimiento o preparación del personal, corrupción, entre otros factores (CAD, 2013b; PCM, 2019).

En 2013, CAD realizó una encuesta en 35 gobiernos locales de Lima y Callao para evaluar el fenómeno de la corrupción, como resultado de la cual 3 de cada 10 encuestados que realizaron trámites en dichos municipios percibieron que estos son honestos o muy honestos (CAD, 2013a, p.1). Por otra parte, la investigadora de mercado IPSOS efectuó a nivel nacional una encuesta de satisfacción ciudadana, donde evaluó el impacto del desempeño de diversos atributos respecto a la experiencia del ciudadano en una entidad pública. Entre todos ellos, la “atención del personal” fue considerada como el atributo con mayor impacto en la satisfacción del ciudadano en el Perú (PCM, 2018).

Después de haber analizado ambas variables, se puede argumentar que cuando un ciudadano entabla contacto con un gobierno local, el servidor público es la primera persona con quien se comunica; en otras palabras, es el punto de partida y quiebre para brindar una atención de calidad o no. Por tanto, al ser la comunicación bidireccional, es necesario tender puentes de información clara, precisa y oportuna entre los gobiernos locales, su personal y el ciudadano. De ahí la importancia de que el personal representante de una organización pública sea el mejor y el más capacitado (Martínez, 2016).

Asimismo, y de acuerdo con lo expresado por Jhon F. Kennedy “Consumidores, por definición, somos todos” citado por Martínez (2016, p. 181). Si bien, el ciudadano es el beneficiario final de los servicios públicos, es a través del talento humano de una organización que se hace efectiva la recepción de los mismos. Pues, detrás de este símil existen procesos que se desarrollan “en el marco de una cultura organizacional propia, determinada por la suma de valores, normas y hábitos que son compartidos por las personas y grupos de la organización. Éstas motivan o limitan las prácticas de los agentes y funcionarios” (Arrupe y Milito, 2015, p. 171).

En ese proceso “Existe una alta intervención de factores emocionales. Los estados de ánimo del usuario y del que presta el servicio, influyen sobre el resultado final” (Fernández, 2015 p. 27). En definitiva, “Es importante reconocer que satisfacer al cliente interno es vital para una empresa saludable; […] la motivación induce a la acción, y esta acción se focaliza en la búsqueda de la satisfacción del cliente externo” (Regalado, Allpaca, Baca, y Gerónimo, 2011). Consecuentemente,

Finalmente, es importante señalar que los gobiernos locales deben estar preparados para brindar una atención de calidad al ciudadano en todo momento, mediante un personal capacitado, motivado y con principios éticos. Por tanto, es preciso entender que los trabajadores tienen sus propias características personales (actitudes), sus capacidades y habilidades (aptitudes), así como conocimientos, que deben ser reforzados por una cultura organizacional en valores.

Para efectuar el contraste de las variables que dirigen el presente estudio, se planteó la hipótesis principal: La motivación del talento humano se relaciona con la atención al ciudadano en un gobierno local, Lima 2017. Se halló una relación positiva de 0.57.

Esta investigación se justifica en la medida que los resultados sirven para comprender el comportamiento y la relación entre la motivación del talento humano y la atención al ciudadano. Desde un enfoque humano, se considera una investigación de relevancia social y práctica toda vez que estudiar el problema en sí y la relación entre sus variables constituye un aliciente para que las organizaciones se sensibilicen y valoren a su personal, el cual constituye un pilar esencial en toda organización para lograr resultados extraordinarios en el servicio al ciudadano. Por lo tanto, este estudio es una contribución valiosa para la academia.

Con respecto a las limitaciones halladas, no existen antecedentes de que la entidad objeto de estudio haya realizado una encuesta al personal ni a los ciudadanos que aborde las dimensiones e indicadores utilizados en nuestro estudio.

METODOLOGÍA

Esta es una investigación con enfoque cuantitativo, diseño no experimental, transversal correlacional, de tipo descriptivo y método deductivo. La variable de investigación “motivación del talento humano (X)” está conformada por las dimensiones motivación intrínseca y motivación extrínseca. La variable “atención al ciudadano (Y)” está constituida por la dimensión atención del personal. La población es de 3192 personas. Dada la naturaleza de la investigación se adecua una muestra probabilística, en donde todos tienen la misma posibilidad de ser escogidos. Finalmente, la muestra está compuesta por 343 trabajadores, con un muestreo realizado al 95% de nivel de confianza y 5% de error.

La recolección de datos se realizó a través de fuentes primarias y secundarias. Se aplicó la técnica de la encuesta, diseñada con la tipología de respuesta en la escala de Likert, con un puntaje mínimo de 1 y máximo de 5. Como fuente secundaria se utilizó un informe de medición de satisfacción del ciudadano del distrito de Lima objeto de estudio.

La encuesta a los trabajadores se realizó en el periodo de 15 días hábiles en los diferentes locales del gobierno local estudiado; este instrumento fue elaborado con base a los objetivos del estudio y previamente validado por juicio de experto de tres especialistas en gestión pública y recursos humanos. El cálculo de la confiabilidad del instrumento de medición se realizó en el programa estadístico SPSS de IBM, versión 25. La confiabilidad interna del instrumento se midió a través del alfa de Cronbach, ɑ = 93.6%.

Para contrastar las hipótesis estadísticas, se utilizó el coeficiente de correlación de Spearman a un nivel de confianza del 95%.

RESULTADOS

En la Figura 1, se observan los resultados descriptivos de la dimensión motivación intrínseca (X₁) de la variable motivación del talento humano (X). Al sumar las categorías “de acuerdo” y “totalmente de acuerdo”, los hallazgos son favorables para los factores responsabilidad con 79.3%, trabajo en sí mismo con 74.7%, logro con 66.3% y crecimiento con 42.5%; sin embargo, el factor reconocimiento obtuvo un resultado desfavorable con 36.9%.

Figura 1. Gráfico de valoración de los factores de la dimensión X₁: Motivación intrínseca.

Fuente: Elaboración propia.

En la Figura 2, se muestra solo el factor “crecimiento” de la dimensión motivación intrínseca (X₁). Si bien el resultado obtenido en este factor fue favorable, el ítem relacionado con la capacitación obtuvo resultados desfavorables en las categorías “en desacuerdo” y “totalmente en desacuerdo” con 43.4%.

Figura 2. Gráfico de valoración de los ítems del factor crecimiento de la dimensión X₁: Motivación intrínseca.

Fuente: Elaboración propia.

En la Figura 3, se observan los resultados de la dimensión motivación extrínseca (X₂) de la variable motivación del talento humano. Al sumar las categorías “de acuerdo” y “totalmente de acuerdo”, los resultados son favorables para los factores relaciones interpersonales con 72.4%, relación con el supervisor con 67.1%, ambiente laboral con 58.1%, condiciones de trabajo con 45.5% y políticas administrativas con 56.9%; no obstante, el factor salario obtuvo un resultado desfavorable con 43.8%.

Figura 3. Gráfico de valoración de los factores de la dimensión X₂: Motivación extrínseca.

Fuente: Elaboración propia.

En la Figura 4, se muestra el factor políticas administrativas y, en la Figura 5, el factor “condiciones de trabajo”, ambos pertenecientes a la dimensión motivación extrínseca (X₂). Sus resultados son favorables, sin embargo, algunos de sus ítems obtuvieron resultados desfavorables.

Figura 4. Gráfico de valoración de los ítems del factor políticas administrativas de la dimensión X₂: Motivación extrínseca.

Fuente: Elaboración propia.

Figura 5. Gráfico de valoración de los ítems del factor condiciones de trabajo de la dimensión X₂: Motivación extrínseca.

Fuente: Elaboración propia.

En cuanto a la motivación en general, en la Figura 6 se observa una mayor respuesta favorable respecto a la motivación intrínseca con 59.9%.

Figura 6. Gráfico de la variable (X): Motivación del talento humano.

Fuente: Elaboración propia.

En la Figura 2, se observa que, en cuanto a la dimensión motivación intrínseca (X₁), 19.9% de los encuestados estuvo “totalmente en desacuerdo” con el ítem relacionado con la capacitación del factor crecimiento y 23.5% estuvo “en desacuerdo”, es decir, obtuvo un resultado desfavorable con 43.4%.

En la Figura 4, en cuanto a la dimensión motivación extrínseca (X₂), 10.9 % de los encuestados estuvo “totalmente en desacuerdo” con el ítem sobre si las normas y directivas de la municipalidad son respetadas por sus miembros del factor políticas administrativas y 26.4% estuvo “en desacuerdo”, es decir, obtuvo un resultado desfavorable con 37.3%.

En la figura 5, en cuanto a la misma dimensión con respecto a tres ítems del factor condiciones de trabajo se observa que 12.2% de los encuestados se mostró “totalmente en desacuerdo” con el ítem medios y herramientas adecuadas para desempeñar las tareas y 31.2% se mostró “en desacuerdo”, es decir, obtuvo un resultado desfavorable con 43.4%. El 23.0% de los encuestados se mostró “totalmente en desacuerdo” con el ítem silla adecuada que mejore la postura y 35.0% se mostró “en desacuerdo”, es decir, obtuvo un resultado desfavorable con 58.0%. Finalmente, 24.0% se mostró “totalmente en desacuerdo” con el ítem inspecciones para evaluar el espacio de trabajo y 31.6% se mostró “en desacuerdo”, es decir, obtuvo un resultado desfavorable con 55.6%.

En la Figura 7, se observa que en cuanto a la dimensión atención del personal (Y₁) de la variable (Y) atención al ciudadano, los indicadores que sobresalen de forma negativa son la lentitud para resolver trámites con 40%, seguido de la falta de comprensión del problema por parte del personal con 28%, descoordinación entre oficinas con 26.5%, falta de conocimiento del personal en 25%, falta de interés y amabilidad con 20%, información insuficiente con 15.5%, y corrupción con 8.5%.

Figura 7. Gráfico de valoración de los indicadores de la dimensión Y₁: Atención del personal.

Fuente: Información estadística obtenida del informe de medición de la satisfacción del ciudadano, (PCM, 2018).

Prueba de hipótesis

La prueba de la hipótesis principal de las variables “motivación del talento humano” y “atención al ciudadano” presenta el siguiente resultado:

H₁: La motivación del talento humano se relaciona con la atención al ciudadano.

H₀: La motivación del talento humano no se relaciona con la atención al ciudadano.

En la Tabla 1, se observa que existe una correlación positiva moderada de 0.57 con un nivel de significancia de 0.05 entre las variables motivación del talento humano (X) y atención al ciudadano (Y), en un gobierno local de Lima, 2017.

Tabla 1. Valores Rho de Spearman para las variables motivación del talento humano y atención al ciudadano.

	Valor
Coeficiente de correlación	0.57
N	343
Sig. (bilateral)	0.05

Fuente: Elaboración propia.

En la Figura 8, se observa el resultado de una correlación positiva buena de 0.61 entre la dimensión motivación intrínseca (X₁) y la atención al ciudadano (Y), sometidas a la prueba de hipótesis específica 1, con un nivel de significación de 0.05. Asimismo, se aprecia el resultado de una correlación positiva moderada de 0.40 entre la dimensión motivación extrínseca (X₂) y la atención al ciudadano (Y), sometidas a la prueba de hipótesis específica 2, con un nivel de significación de 0.05.

Figura 8. Gráfico de correlación de Spearman de las dimensiones de la variable motivación del talento humano vs. atención al ciudadano.

Fuente: Elaboración propia.

DISCUSIÓN

Los hallazgos de la investigación demuestran que la motivación del talento humano y la atención al ciudadano se relacionan positivamente. Ello se observa en los resultados obtenidos en la Encuesta Nacional de Satisfacción Ciudadana 2017 (PCM, 2018), donde la atención del personal es el atributo más valorado por los ciudadanos en su experiencia con una entidad pública. En esa línea, la investigación de Ortiz y Guachamin (2016) evidencia que la insatisfacción del ciudadano se atribuye a la falta de motivación del personal. En tanto que en el estudio de Barrera e Isuiza (2018), los contribuyentes consideran que la calidad del servicio no es adecuada por lo que sugieren realizar talleres de motivación del personal. Asimismo, los resultados de Galeano (2019) comprueban que los ciudadanos no están satisfechos con la atención que les brindan los colaboradores. Por lo que, para Tonato (2017) la gestión del talento humano tiene un impacto muy significativo en la calidad del servicio al ciudadano.

Como se puede apreciar, los estudios coinciden en que el ciudadano se siente insatisfecho con la atención brindada y ello se atribuye a la falta de motivación del personal. Lo anterior, se refuerza en las palabras de Kotler y Armstrong (2012) “la calidad del servicio depende en gran parte de la calidad de la interacción” (p. 240), la cual se da durante “la prestación del servicio en donde interactúan con el personal” (Lovelock y Wirtz, 2009, p. 630). Lo que es respaldado por Gutiérrez (2014) cuando asevera que “los ciudadanos satisfechos requieren de la atención de un personal motivado y satisfecho” (p. 56). La relación entre la motivación intrínseca y la atención al ciudadano es significativa, pues se observa que la falta de reconocimiento al personal afecta la variable atención al ciudadano. Ello se manifiesta también en otros estudios como los de Ortiz y Guachamin (2016) y Ramírez (2017), en este último, el personal concuerda en que el reconocimiento es un factor importante para su buena labor. De ahí que la persona se sienta motivada por el reconocimiento a través de una manifestación o acción, no en sentido de gratitud, sino de la confirmación del cumplimiento de una tarea (Herzberg, 1966), se siente valorada. El personal necesita reconocimiento para construir su autoconfianza y motivación (Blanchard, Zigami, y Zigami, 2013).

En la relación entre la motivación extrínseca y la atención al ciudadano, se aprecia debilidad en el factor salario, pues el personal percibe inequidad al compararlo con el de compañeros que realizan la misma función. Para Herzberg (1966), al encontrarse este factor dentro de la dimensión (X₂), genera insatisfacción cuando no se atiende. Así, en tanto existan prohibiciones de parte del gobierno central en cuanto a mejoras salariales, las entidades deben hallar paliativos como el salario emocional, el cual ha adquirido relevancia y es muy valorado por la fuerza laboral (Rojas, 2020). Así lo destaca el investigador en mejora de la calidad de vida y el rendimiento, Jorge Yamamoto, quien asegura que la felicidad está vinculada con la productividad en las organizaciones y “propone al bienestar como modelo de responsabilidad social sostenible” (Publimetro, 2015).

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La motivación del talento humano y la atención al ciudadano se relacionan positivamente con un valor de 0.57. Los hallazgos encontrados evidencian que los factores reconocimiento y salario, así como algunos indicadores de los factores crecimiento, políticas administrativas y condiciones de trabajo son desfavorables. Se concluye que una débil motivación al talento humano afecta la calidad de la atención al ciudadano. Por tanto, se recomienda diseñar estrategias de motivación para balancear los factores intrínsecos y extrínsecos, desarrollar e implementar un sistema de comunicación interna, conformar un comité de calidad humana y de servicio al ciudadano para el seguimiento y control del cumplimiento de las estrategias, compromiso y participación activa del alcalde, realizar encuestas periódicas al personal y ciudadanos, y desarrollar una cultura organizacional en valores.

La relación de la dimensión motivación intrínseca y la atención al ciudadano es positiva con un nivel bueno y un valor de 0.61. El personal se siente motivado en un 59.9% y los factores que sobresalen son responsabilidad, trabajo en sí mismo, logro y crecimiento; sin embargo, este último reportó un resultado desfavorable en su indicador capacitación (Figura 2). En esta dimensión, el factor que mostró un resultado negativo fue el reconocimiento. Las debilidades halladas se relacionan con los atributos desfavorables en la atención al ciudadano, toda vez que la motivación intrínseca coadyuva al crecimiento personal y profesional del trabajador e influye en su comportamiento y desempeño laboral. Por lo tanto, se plantea diseñar e implementar programas de capacitación en procedimientos municipales, uso de herramientas tecnologías y protocolo de atención al ciudadano reforzando la práctica de empatía, escucha activa y retroalimentación. Asimismo, se sugiere desarrollar e implementar un programa de reconocimiento laboral al esfuerzo y desempeño del personal.

La motivación extrínseca y la atención al ciudadano se relacionan positivamente con un nivel bajo de 0.40. Los resultados determinaron que el personal se encuentra motivado extrínsecamente en un 55.3% por las relaciones interpersonales, relaciones con el supervisor, ambiente laboral, políticas administrativas y condiciones de trabajo. No obstante, dentro de los dos últimos factores existen indicadores desfavorables que merman los resultados. En el primero, se encuentra el ítem si las normas o directivas son respetadas por sus miembros (Figura 4). En el segundo, se tienen los ítems si los trabajadores cuentan con una silla adecuada, inspecciones laborales para evaluar el espacio de trabajo y, medios y herramientas de trabajo para el desempeño de funciones (Figura 5). En esta dimensión, el factor que obtuvo resultados desfavorables fue el salario. Por tanto, concluimos en que los hallazgos en la dimensión (X₂) se relacionan con los atributos de la atención al ciudadano. Así, la importancia de esta dimensión radica en que es preventiva cuando se trata de factores óptimos; de lo contrario, generan insatisfacción en el personal y repercute en la efectiva atención al ciudadano. Se recomienda incluir en el programa de bienestar social un plan de salario emocional, conformado por programas sociales que incorpore a los familiares directos del personal, programas sociales de voluntariado en los sectores más vulnerables de un distrito de Lima, relacionado al gobierno local objeto de estudio. Esto con el fin de desarrollar la sensibilidad humana en el personal, activando así una tercera motivación: la trascendente.

Asimismo, se propone programar inspecciones para evaluar el espacio físico donde el personal realiza su trabajo y proporcionar herramientas para el buen desempeño de su trabajo. Por último, se propone diseñar talleres de sensibilización dinámicos e integrales, contando con la participación del personal y funcionarios públicos, empleando casuísticas sobre acerca de los siguientes temas: código de ética, valores institucionales, deberes y derechos de los trabajadores, causas y efectos de los procesos disciplinarios.

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DOI: https://doi.org/10.15381/idata.v24i2.20971

ISSN: 1560-9146 (Impreso) / ISSN: 1810-9993 (Electrónico)

Received: 11/08/2021

Accepted: 11/10/2021

Published: 31/12/2021

Motivation of Human Talent and Its Relationship with Citizen Service in a Local Government in Lima, Peru, 2017

María Patricia Calle Terrones^{^[2]}

ABSTRACT

This research aimed to establish the relationship between motivation of human talent and citizen service. From a population of 3192 local government workers, a sample of 343 at 95% confidence level was obtained. A Likert-type scale survey was used for data collection. Based on the results, variables “motivation of human talent” and “customer service” are positively correlated (0.57). The dimensions of variable “motivation of human talent” are: “intrinsic motivation” and “extrinsic motivation”; the dimension of variable “citizen service” is “service provided by the staff”. It is concluded that the motivation of human talent is related to citizen service.

Keywords: motivation, human talent, citizen service.

INTRODUCTION

The relationship between the motivation of human talent and customer service is a subject of analysis, as this pairing has been and will always be a constant in any public entity. This research contributes to knowledge, as it delves into the study of a topic as relevant as the human factor. It is an innovative study since the findings propose novel solutions to the problem. Consequently, the results obtained provide a reference for future research beyond local governments, since their scope is applicable to any service provider organization.

Mankind is constantly facing technological, economic and social changes that have resulted in digital transformation, automation and artificial intelligence. In this regard, Peña and Villón (2018) argue that “los tiempos actuales están sujetos a cambios drásticos y exponenciales que dan paso a la realización de procesos de cambio en secuencia dentro de las organizaciones [current times are subject to drastic and exponential changes that lead to the realization of sequential change processes within organizations]” (p. 179). Arguably, then, there is a looming opportunity for organizations to break paradigms, innovate and adapt to the changes brought by technological disruption; among them, the redesign of the workforce and of workspaces that facilitate productivity, for it is believed that the human approach must be prioritized above all else.

As a response to the demands in developed countries, organizations look inward, prioritize the empowerment and development of their personnel’s skills, and only recruit new employees when necessary. However, in Latin America, some organizations have yet to consolidate this practice.

Therefore, both public and private organizations agree that the achievement of objectives, sustainable development and relevance depends to a large extent on their workforce, and that staff motivation is an essential part of this process.

There are three levels of government in Peru: national government, regional government and local government. The latter is citizen-oriented and therefore closer to the citizen in terms of the provision of public services. Thanks to the aforementioned advances, citizens are forcing entities to be more efficient and responsive. Staff members are the ones who, directly or indirectly, provide services to citizens.

It is therefore important that an organization’s employees feel at ease with the nature of their work and their working environment. However, the existence of different work regimes, long working hours, working conditions, salary issues and informal contracting in the form of service providers, among other shortcomings neglected by governments, distances them from this vision and, in short, undermines the motivation of human talent.

Hence, the objective of this research is to determine the relationship between the motivation of human talent and customer service, which are variables defined according to the problems of the local government under study.

Motivation of Human Talent

Since ancient times, even before the rise of psychology as a science, there has been interest in discovering and understanding human behavior and the reasons that motivate people to act in a certain way (Ibáñez, 2011). Scientific studies developed throughout history have provided theories related to motivation in the workplace, all of them with different approaches, but with which it has been possible to understand the importance of human behavior.

Regarding motivation, Maslow (1991) states that it is “constant, never ending, fluctuating and complex” (p. 8). Yarce (2001) maintains that this phenomenon is the “fuerza o impulso interior que mueve hacer algo […] por diversos motivos: unos de tipo extrínseco (materiales), otros intrínsecos (satisfacción) y otros trascendentes (servicio a otros) [inner force or impulse that moves people to do something [...] for various reasons: some extrinsic (material), others intrinsic (satisfaction), and others transcendent (service to others)]” (p. 169). Furthermore, he points out that values support motivation. Meanwhile, Vaca (2017) states that “la motivación es un aspecto de relevancia en la orientación de acciones y conforma un elemento central que conduce las personas a realizar sus objetivos [motivation is relevant in guiding actions and is a key element that leads people to achieve their goals”] (p. 102).

Regarding work motivation, it can be understood as the “resultado de la interrelación del individuo y el estímulo realizado por la organización con la finalidad de crear elementos que impulsen e incentiven al empleado a lograr un objetivo [result of the interrelation of the individual and the stimulus provided by the organization in order to create elements that drive and encourage the employee to achieve a goal]” (Peña & Villón, 2018, p. 185). In Herzberg’s words, “motivation is a function of ability and a function of the opportunity to use that ability” (Riding, 1973)

Peña and Villón (2018) therefore infer that:

La teoría de Herzberg, se manifiesta en ver al empleado como el ser que busca el reconocimiento dentro de la organización y la satisfacción de sus necesidades y que al satisfacer estos dos objetivos, su motivación se convertirá en el impulsador para asumir responsabilidades y encaminar su conducta laboral a lograr metas que permitirán a la organización lograr con éxito su razón de ser, con altos niveles de eficacia [Herzberg’s theory is manifested by considering the employee as the being who seeks recognition within the organization and the satisfaction of their needs and that by fulfilling these two goals, their motivation will become the driving force to assume responsibilities and direct their work behavior to achieve goals for the organization to successfully achieve its mission statement, with high levels of efficiency]. (p.180)

Work motivation plays a vital role in human beings, since it determines their behavior at work and often in their personal lives; as a significant element, it must not go unnoticed in organizations because their success or failure depends on the human factor.

Several theories on work motivation provide valuable contributions; however, in this research we will focus on Frederick Herzberg’s two-factor theory. His studies sought to demonstrate “the concept that man has two sets of needs: his need as an animal to avoid pain and his need as a human to grow psychologically” (Herzberg, 1966, p. 95). Therefore, two kinds of factors resulting in job satisfaction and dissatisfaction were identified: intrinsic factors and extrinsic factors.

These are two independent sets of factors, each of which is made up of a specific dimension (Herzberg, 1966). Thus, intrinsic factors, being inherent to the human being and present in the job, give meaning to its nature, activate employees’ abilities and arouse in them a high level of motivation. These are: achievement, recognition, work itself, responsibility and growth.

On the other hand, extrinsic factors are linked to the conditions and “his relationship to the context or environment in which he does his job” (Herzberg, 1966, p. 97); that is, the work environment. They are composed of: organizational policy and administration, supervision, remuneration, interpersonal relations and working conditions.

Although these two factors have different dimensions, they do not have an opposing effect. Herzberg (1966) explains it with an analogy “The opposite of job satisfaction would not be job dissatisfaction but rather no job satisfaction; similarly, the opposite of job dissatisfaction is no job dissatisfaction, not satisfaction with one’s job” (p. 100). It is clear to this author that both are aimed at satisfying the needs of the personnel, but it is the intrinsic factors that generate job satisfaction (Herzberg, Mausner, & Bloch, 1959). Consequently, these factors translate into lasting achievements at work; on the contrary, extrinsic factors produce attitudinal changes that last only a short time. This is because the extrinsic factors are directly related to the worker’s actions.

Manso (2002) mentions that Frederick Herzberg introduced his own conception of “la vida, la naturaleza del hombre y la función que el trabajo juega en el desarrollo y el crecimiento espiritual de la persona [life, the nature of man and the role that work plays in the development and personal spiritual growth]” (p. 82).

Although this theory has been around for many years and has been criticized for the reliability of its methodology, it continues to be widely used by public and private organizations. Herzberg not only accepted criticisms, but also considered them justified. In response to them, this renowned author published in 1966 the book Work and the Nature of Man as a sequel to The Motivation to Work of 1959, precisely because the model of workplace behavior set out in his first publication “has led to a gratifying number of studies designed to replicate and test validity of the theory” (Herzberg, 1966, p. 17). Indeed, in the repetitions of the survey to test the theory in question, a larger number of employees and entities were included. Therefore, the results obtained proved to be supported by the theory originally proposed (Herzberg, 1966).

Not in vain is this model a main reference, a consultation tool and a model for the development of the theory of other authors (Manso, 2002). He adds that, since this theory came to light, “ha recibido más atención y generado mayor cantidad de investigaciones que cualquier otra teoría sobre motivación y satisfacción laboral [it has received more attention and generated more research than any other theory on motivation and job satisfaction]” (p. 85). Herzberg’s theory is also credited with having influenced the enrichment of man's work as a reinforcement of the motivational factor in organizations.

People are the ones who make the achievement of the objectives viable, for organizations without people and their talent are nothing. According to Miranda (2016), we should not refer to them as the human resource, “no son seres inertes, sin sentimiento, como son los recursos materiales, técnicos y financieros…, el manejo de estos es sistemático y rutinario; en cambio, hablar de talento humano se convierte en un concepto más complejo [they are not inert beings, without feeling, as are the material, technical and financial resources..., the management of these is systematic and routine; instead, talking about human talent becomes a more complex concept]” (p.21). Following this line, Jericho (2008) mentioned “¡qué poco me gusta llamarles Recursos humanos y qué injusto creo que es tratar a las personas como un recurso más! [how little I like to call them Human Resources and how unfair I think it is to treat people as just another resource!]” (p. 60). In short, people are thinking beings, with feelings, emotions and talent, often ignored.

The word talent comes from the Latin talentum, related to aptitude or intelligence, this term can be “utilizarse para nombrar tanto a la capacidad en sí como a la persona que cuenta con dicha capacidad [used to name both the capacity itself and the person who has that capacity]” (Pérez & Merino, 2013, para. 2). Talent is also linked to the human being’s own ability and innovation, which can also be developed through praxis and training (Pérez & Merino, 2013).

In fact, if people are the most important thing in an organization, simply having them is not enough, “debemos desarrollar, potenciar y retener a los mejores talentos [we must develop, empower and retain the best talents]” (Miranda, 2016, p. 27). Along these lines, Jericho (2008) emphasizes that talented people achieve “resultados superiores, pero necesita estar en una organización que se lo permita… y que lo motive [better results, but they need to be in an organization that allows them to do so... and that motivates them]” (p. 72). Admittedly, people do not develop within an organization in isolation, but require leaders who care about their well-being regardless of the position they hold.

Based on the above, it can be stated that the motivation of human talent is a process initiated from internal and external stimuli of the personnel, which drives their capacity for the development of activities towards the achievement of organizational objectives, guiding their behavior based on their personality and values.

In the workplace, “Motivation, then, takes place within a culture, reflects an organizational behavior model, and requires excellent communication skills”. (Newstrom, 2011, p.107). Indeed, organizations demand that employers are able to identify and understand the drives and needs that motivate their workers. This is a continuum, because once they are met, other needs will appear and continue to motivate whichever goals the person wants to achieve (Peña & Villón, 2018). It is therefore essential to have adequate leadership, supported by ethics and human sensitivity to build respect, trust, commitment and motivation among staff, so as to contribute to the provision of good customer service.

Consequently,

si partimos del supuesto de que los valores organizacionales influyen en las percepciones, motivaciones y comportamientos de las personas en su trabajo, es en los organismos públicos donde tienen un mayor impacto, en tanto que la principal función de las acciones del Estado tiene como finalidad la búsqueda del bien común [on the assumption that organizational values have an influence on the perceptions, motivations and behaviors of people at work, their greatest impact is on public agencies, since the main function of the State’s actions is aimed at the pursuit of the common good]. (Marsollier & Expósito, 2017, pp. 35-36)

Citizen Service

For Aristotle, “ciudadano en general es el que participa activa y pasivamente en el gobierno [in general, a citizen is someone who actively and passively participates in the government]” (Bueno, 2017, p. 17); thus, there is a close relationship between citizens and public administration.

The boom of technology has made communication with the citizen in real time easier and public entities make technological tools available to them to make their procedures feasible. However, as humans are by nature social beings, they also want to interact in person with the representatives of an entity, which is why technical preparation and human quality in customer service are required.

According to Arrupe and Milito (2015), citizen service is defined “como el conjunto de procesos, tareas, herramientas y canales, a través de los cuales se desarrolla el contacto con éste. El objetivo puede ser diverso: brindar información, recibir consultas, ofrecer y prestar servicios, recibir pedidos, quejas, reclamos, sugerencias, etc. [as the set of processes, tasks, tools and channels through which contact with citizens is established. There are several reasons for it: providing information, receiving queries, offering and providing services, receiving requests, complaints, claims, suggestions, etc.]” (p. 170). In Peru, the service channels are “medios o puntos de acceso, a través de los cuales la ciudadanía hace uso de los servicios provistos por las entidades públicas, incluye espacios de tipo presencial (oficinas y establecimientos), telefónico (call-centers), virtual (plataformas web, e-mail) y móvil [means or access points through which citizens make use of the services provided by public entities, including face-to-face (offices and establishments), telephone (call-centers), virtual (web platforms, e-mail) and mobile spaces]” (Presidencia del Consejo de Ministros [PCM], 2015, p. 113).

Such interaction entails shortcomings, and therefore, new paradigms focused on improving citizen service processes. For that purpose, standards, policies and manuals that must be applied by all public entities without exception have been created (López, Olivera, & Tinoco, 2018).

This concern for the citizen resulted from the poor practice of bureaucratic administration, manifested by user dissatisfaction. Thus, at the end of the 20th century, quality assumed a preponderant and unavoidable role in the field of Public Management, leading to the initial interest of international organizations in the implementation of the New Public Management Model (Corrales, n.d.; Schröder, 2006).

Taking said model as a reference, the Peruvian State introduced and implemented substantial improvements to modernize public administration in our country (Corrales, n.d.). Therefore, public service is an activity specific to the State “organizada conforme a disposiciones legales reglamentarias vigentes, con el fin de satisfacer de manera continua, uniforme y regular las necesidades de carácter colectivo [organized in accordance with current regulatory legal provisions, in order to continuously, consistently and regularly meet the community’s needs]” (Fernández, 2015, p. 21). In other words, it aims to provide quality services to the citizen. However, the efforts made by the State to improve citizen services have been insufficient.

Public organizations, despite having adopted some processes from private administration, still focus on monitoring, control and compliance with regulations; apparently, this is due to the rigid bureaucratic system. Such centralism often underestimates and neglects the importance of the human labor process, without prioritizing its strength in terms of its effectiveness in ensuring that citizens receive quality service. Unfortunately, said weakness is reflected in various manifestations of dissatisfaction on the part of the citizen. Public entities should not overlook such a situation, given that their supreme purpose is to serve the citizen.

As local governments are closer to citizens, they are “responsables de implementar acciones de fortalecimiento y cambios internos destinados a mejorar la atención y hacer efectivo el acercamiento entre la administración y los vecinos [responsible for implementing strengthening actions and institutional changes aimed at improving service and making effective the interaction between the administration and the neighbors]” (Arrupe & Milito, 2015, p. 169).

There is a tool that establishes a connection between citizens and public entities: the Texto Único de Procedimientos Administrativos [Single Text of Administrative Procedures] (TUPA), a management document that “incluye la relación de los servicios prestados en exclusividad, entendidos como las prestaciones que las entidades se encuentran facultadas a brindar en forma exclusiva [includes the list of services provided on an exclusive basis, understood as the services that entities are authorized to provide on an exclusive basis]” (RSGP N.° 004-2018-PCM/SGP, 2018, p. 1). Such relationship is key, as it creates opportunities for public entities to constantly improve and provide quality services. Therefore, the TUPA should be known by all public servants and citizens.

It should be noted that

el ciudadano ha evolucionado, ya no es un simple receptor de bienes y servicios públicos. En la actualidad, es protagonista de asuntos de interés general, está más informado, más atento y es más exigente, pretende servicios y productos de calidad [citizens have evolved, they are no longer mere recipients of public goods and services. Nowadays, they are the leading actors in matters of general interest, they are more informed, more attentive and more demanding; they are looking for quality services and products]. (Arrupe, & Milito, 2015, p. 172)

López et al. (2018) mention that there is currently no consensus on the definition of quality, however, several authors agree that it is “la percepción del cliente sobre el producto o servicio recibido [the customer's perception of the product or service received]” (p. 8). In the words of Zeithaml, Parasuraman, and Berry (1993), “service quality, as perceived by customers, can be denned as the extent of discrepancy between customers’ expectations or desires and their perceptions” (p. 21). In turn, Grönroos (cited by Duque, 2005) points out that, “una buena evaluación de la calidad percibida se obtiene cuando la calidad experimentada cumple con las expectativas del cliente, es decir, lo satisface [a good assessment of perceived quality is attained when the quality experienced meets the customer’s expectations, that is, satisfies him]” (p. 71).

According to Kotler and Armstrong (2012), perception is the “process by which people select, organize, and interpret information to form a meaningful picture of the world” (p. 148). As for expectations, Matsumoto (2014) states that they “son las creencias sobre la entrega del servicio, que sirven como estándares o puntos de referencia para juzgar el desempeño de la empresa. Es lo que el cliente espera de un servicio [are beliefs about service delivery, which serve as standards or benchmarks for judging company performance. It is what the customer expects from a service]” (p. 185). Regarding service experience, Laveglia (2018) notes that it is the “creación de valor desde la perspectiva del cliente [creation of value based on the customer's perspective]” (para. 2).

Service quality is closely related to what the customer wants, therefore, conferring an intrinsic component to it. Indeed, “desde la percepción del ciudadano, la calidad de los servicios públicos siempre tendrá un elemento subjetivo [from the citizen’s perception, the quality of public services will always have a subjective element” (Martínez, 2016, p. 205). Fernández (2015) adds that because of this characteristic of service quality, which for one customer is a quality service, is not so for another. “Es así, que si el cliente percibe que el producto o servicio no le aporta valor, lo clasificará con un bajo nivel de calidad [Thus, if the customer perceives that the product or service is not of value to him, he will consider it as a low level of quality]” (López et al., 2018, p. 8).

Regarding public agencies, service quality is defined by the PCM (2015) as the “percepción que el ciudadano tiene respecto a la prestación de un servicio; que asume la conformidad y la capacidad del mismo para satisfacer sus necesidades [citizen’s perception of the provision of a service, implying the compliance and capacity of the service to meet their needs]” (p. 115). Therefore, citizen satisfaction is defined as “la valoración que hacen las personas sobre la calidad percibida en aquello que recibe de la entidad pública [people’s assessment of the perceived quality of what they receive from the public entity]” (PCM, 2021, p. 14).

According to López et al. (2018), the concept of public value was introduced by Moore in 1998, who pointed out that this is created by the State through services, rules, regulations, among other actions. “El valor público se crea cuando las instituciones públicas generan resultados efectivos a las necesidades y expectativas de las personas, y se orienta a generar beneficios a la sociedad [Public value is created when public institutions provide effective solutions to people’s needs and expectations, and it is oriented to benefit society]” (PCM, 2021, p. 14) Precisely, public value consists of that benefit aimed at the citizen. However, it is necessary to emphasize that, “la provisión de servicios públicos no necesariamente genera valor, sólo cuando éste logre posicionarse como una alternativa correcta y adecuada ante alguna necesidad [the provision of public services does not necessarily generate value, just when it manages to position itself as a proper and adequate alternative to some need]” (López et al., 2018, p. 21).

“En los servicios no hay marcha atrás, son prestaciones que se producen y se consumen en el mismo momento [There is no reverse gear in services, they are produced and consumed at the same time]” (Fernández, 2015, p. 27). Hence the importance of the people who provide the service. The above is complemented by Kotler and Armstrong (2012) when they mention that “service quality will always vary, depending on the interactions between employees and customers” (p. 242), due to its own intangible characteristic and degree of subjectivity.

It follows then that the citizen not only evaluates the final result of a service, but also takes into account the process of receiving it, such as the participation, interest and cordial treatment of the staff, among other factors that are found within the provision of the service (Zeithaml et al., 1993).

It is important to emphasize that organizations require the opinion and suggestions of citizens to measure and optimize internal processes. “El juicio que emite el ciudadano al recibir un bien o servicio es la mayor fuente de información que tiene la organización para mejorar [Judgments made by the citizen when receiving a good or service are the greatest source of information for improving the organization]” (Arrupe & Milito, 2015, p. 189).

Indeed, among the models for evaluating and measuring service quality are the Nordic model, developed by Grönroos in 1984, and SERVQUAL, designed by Parasuraman and other authors in 1985. The former proposes two dimensions: technical quality (what), what the user receives, and functional quality (how) the user receives the service. This model is based “en la brecha existente entre la imagen que el consumidor se crea antes de experimentar el servicio como tal (expectativas), y la imagen que se genera de su experiencia con el servicio (experiencias) [on the gap between the image that the consumer creates before experiencing the service as such (expectations), and the image that is generated from his experience with the service (experiences)]” (Mora, 2011, p. 153).

The second model focuses on processes and strategies to achieve quality service. To measure service quality, the following dimensions were established: trust, reliability, accountability, assurance and tangibility. Quality measurement focuses on the existence of five GAPS (customer and organizational gaps). The midpoint is the customer gap, that is, the difference between customer expectations and perceptions. Therefore, it is important to close organizational gaps to achieve quality (Zeithaml et al., 1993; López et al., 2018).

For its part, the Secretaría de Gestión Pública [Department of Public Management] (SGP), the governing body of the Sistema Administrativo de Modernización del Estado [Administrative System for the Modernization of the State], lists certain elements found in the provision of services that have an impact on user satisfaction: professionalism during service, information, time, management results, accessibility, and trust (PCM, 2021).

Such elements are generated from citizen perceptions, expressed in the surveys conducted by Ciudadanos al Día (CAD) in 2008, 2010 and 2013. The main deficiencies that citizens experienced during the service provided by the local governments of Lima and Callao were measured in these surveys. Among the items measured were: lack of understanding of the problem by staff, a slow response time in resolving paperwork, lack of coordination between offices and departments, lack of interest/friendliness of staff, insufficient or unclear information, lack of knowledge or preparation of staff, corruption, among other factors (CAD, 2013b; PCM, 2019).

In 2013, CAD conducted a survey in 35 local governments of Lima and Callao to measure corruption, revealing that 3 out of 10 respondents who used the local governments services perceived that they were honest or very honest (CAD, 2013a, p.1). On the other hand, the market researcher IPSOS conducted a nationwide citizen satisfaction survey to evaluate the impact of the performance of various attributes regarding the citizen’s experience in a public entity. Among all of them, “service provided by the staff” was considered as the attribute with the greatest impact on citizen satisfaction in Peru (PCM, 2018).

Based on the analysis of both variables, one can argue that when a citizen establishes contact with a local government, the public servant is the first person with whom he/she communicates; in other words, he/she is the starting and breaking point for providing quality service or not. As communication is bidirectional, it is necessary to build bridges of clear, precise and timely information between local governments, their personnel and the citizen. Hence, it is important that the staff representing a public organization be the best and most qualified (Martínez, 2016).

Likewise, and according to what was expressed by Jhon F. Kennedy “Consumers, by definition, include us all” quoted by Martínez (2016, p. 181). While the citizen is the final beneficiary of public services, they are effectively delivered by the human talent of an organization. For, behind this simile there are processes that are developed “en el marco de una cultura organizacional propia, determinada por la suma de valores, normas y hábitos que son compartidos por las personas y grupos de la organización. Éstas motivan o limitan las prácticas de los agentes y funcionarios [within the framework of an organizational culture of its own, determined by the sum of values, norms and habits commonly shared by the people and groups within the organization. These motivate or limit the practices of agents and officials]” (Arrupe & Milito, 2015, p. 171).

In this process “Existe una alta intervención de factores emocionales. Los estados de ánimo del usuario y del que presta el servicio, influyen sobre el resultado final [There is high involvement of emotional factors. User’s and service provider’s moods influence the final result]” (Fernández, 2015 p. 27). In short, “Es importante reconocer que satisfacer al cliente interno es vital para una empresa saludable; […] la motivación induce a la acción, y esta acción se focaliza en la búsqueda de la satisfacción del cliente externo [It is important to acknowledge that satisfying the internal customer is vital for a healthy company; [...] motivation induces action, and this action is focused on the search for external customer satisfaction]” (Regalado, Allpaca, Baca, & Gerónimo, 2011). Consequently,

como elemento fundamental en el desarrollo asertivo de la organización, la motivación guarda una estrecha relación con la satisfacción laboral, las relaciones laborales y el entorno laboral. Todas las empresas que mantienen un alto grado de motivación en sus empleados también tendrán un alto grado de satisfacción hacia sus clientes [Motivation, as a core element in the assertive development of the organization, is closely related to job satisfaction, labor relations and work environment. All companies that maintain a high degree of motivation in their employees will also have a high degree of customer satisfaction]. (Peña & Villón, 2018, p. 179)

Local governments must be prepared to provide service quality to citizens at all times, by means of trained, motivated and highly ethical personnel. It is necessary to understand that employees have their own personal characteristics (attitudes), abilities and skills (aptitudes), as well as knowledge, which must be reinforced by an organizational culture based on values.

For the contrast of the variables, the main hypothesis was stated: The motivation of human talent is related to citizen service in a local government, Lima 2017. A positive relationship of 0.57 was found.

This research is justified because the findings serve to understand the behavior and the relationship between the motivation of human talent and citizen service. From a human approach, this research has a social and practical relevance, as studying the problem itself and the relationship between its variables is an incentive for organizations to raise awareness and value their staff, which is an absolute cornerstone in any organization to achieve extraordinary results in citizen service. Therefore, this study is a valuable contribution to academia.

As for the limitations found, there is no record of the entity under study having conducted a survey of personnel or citizens that addresses the dimensions and indicators used in this research study.

METHODOLOGY

This research uses a quantitative approach, non-experimental design, cross-sectional correlational, descriptive and deductive method. The research variable “motivation of human talent (X)” is comprised of the intrinsic motivation and extrinsic motivation dimensions. The variable “citizen service (Y)” is comprised of the service provided by the staff dimension. The population is 3192 people. A probabilistic sample, where everyone has the same chance of being chosen, was used given the nature of the research. Finally, the sample is composed of 343 workers, with a sampling carried out at 95% confidence level and 5% error.

Primary and secondary sources were used for data collection. A five-point Likert scale survey was used as research technique.

Employees were administered the survey during a period of 15 working days in the different local government offices under study. This instrument was prepared based on the objectives of the study and was previously validated by the expert judgment of three specialists in Public Management and Human Resources. IBM's SPSS statistical program, version 25, was used to assess the reliability of the measuring instrument. The internal reliability of the instrument was measured using Cronbach’s alpha, ɑ = 93.6%.

The Spearman correlation coefficient was used to contrast the statistical hypotheses at a confidence level of 95%.

RESULTS

Figure 1 shows the descriptive results of the intrinsic motivation dimension (X₁) of the variable motivation of human talent (X). Upon totaling the categories “agree” and “strongly agree”, results are favorable for the factors responsibility with 79.3%, work itself with 74.7%, achievement with 66.3% and growth with 42.5%; however, the factor recognition obtained an unfavorable result with 36.9%.

Figure 1. Score chart of the factors of dimension X₁: Intrinsic motivation.

Source: Prepared by the author.

Figure 2 shows only the “growth” factor of the intrinsic motivation dimension (X₁). Although the result obtained in this factor was favorable, the item related to training obtained unfavorable results in the categories “disagree” and “strongly disagree” with 43.4%.

Figure 2. Score chart of the items of the growth factor of dimension X₁: Intrinsic motivation.

Source: Prepared by the author.

Figure 3 shows the results of the extrinsic motivation dimension (X₂) of the variable motivation of human talent. Upon totaling the categories “agree” and “strongly agree”, results are favorable for the factors interpersonal relations with 72.4%, relationship with the supervisor with 67.1%, work environment with 58.1%, working conditions with 45.5% and administrative policies with 56.9%; however, the factor salary obtained an unfavorable result with 43.8%.

Figura 3. Score chart of the factors of dimension X₂: Extrinsic motivation.

Source: Prepared by the author.

Figure 4 shows the administrative policies factor and Figure 5 shows the working conditions factor, both pertaining to the extrinsic motivation dimension (X₂). Their results are favorable; however, some of their items obtained unfavorable results.

Figure 4. Score chart of the items of the administrative policies factor of dimension X₂: Extrinsic motivation.

Source: Prepared by the author.

Figure 5. Rating chart of the items of the working conditions factor of dimension X₂: Extrinsic motivation.

Source: Prepared by the author.

Regarding motivation in general, Figure 6 shows a higher favorable response with respect to intrinsic motivation with 59.9%.

Figure 6. Graph of variable (X): Motivation of human talent.

Source: Prepared by the author.

Figure 2 shows that, regarding the intrinsic motivation dimension (X₁), 19.9% of the respondents “totally disagreed” with the item related to “training” of the growth factor and 23.5% “disagreed”, which means it obtained an unfavorable result with 43.4%.

In Figure 4, regarding the extrinsic motivation dimension (X₂), 10.9% of the respondents “strongly disagreed” with the item on whether the rules and directives of the municipality are respected by its members of the administrative policies factor and 26.4% “disagreed”, which means it obtained an unfavorable result with 37.3%.

Figure 5 shows that, regarding the same dimension with respect to three items of the working conditions factor, 12.2% of the respondents “totally disagreed” with the item adequate means and tools to perform the tasks and 31.2% “disagreed”, which means it obtained an unfavorable result with 43.4%. Some 23.0% of the respondents “strongly disagreed” with the item suitable chair that improves posture and 35.0% “disagreed”, which means it obtained an unfavorable result with 58.0%. Finally, 24.0% “strongly disagreed” with the item inspections to evaluate the workspace and 31.6% “disagreed”, which means it obtained an unfavorable result with 55.6%.

Figure 7 shows that, regarding the service provided by the staff dimension (Y₁) of the variable (Y) citizen service, the indicators that stand out negatively are slow response time in resolving paperwork with 40%, followed by lack of understanding of the problem by staff with 28%, lack of coordination between offices with 26.5%, lack of staff knowledge with 25%, lack of interest and friendliness with 20%, insufficient information with 15.5%, and corruption with 8.5%.

Figure 7. Asessment of the indicators of dimension Y₁: Service provided by the staff.

Source: Statistical information obtained from PCM, 2018.

HYPOTHESIS TESTING

The testing of the main hypothesis of the variables “motivation of human talent” and “citizen service” yielded the following result:

H₁: Motivation of human talent is related to citizen service.

H₀: Motivation of human talent is not related to citizen service.

Table 1 shows that there is a moderate positive correlation of 0.57 with a significance level of 0.05 between the variables motivation of human talent (X) and citizen service (Y), in a local government of Lima, 2017.

Table 1. Spearman’s Rho Values for the Variables Motivation of Human Talent and Citizen Service.

	Value
Correlation coefficient	0.57
N	343
Sig. (2-tailed)	0.05

Source: Prepared by the author.

Figure 8 shows a good positive correlation of 0.61 between the intrinsic motivation dimension (X₁) and citizen service (Y), subjected to specific hypothesis test 1, with a significance level of 0.05. Likewise, there is a moderate positive correlation of 0.40 between the extrinsic motivation dimension (X₂) and citizen service (Y), subjected to specific hypothesis test 2, with a significance level of 0.05.

Figure 8. Spearman’s correlation graph of the dimensions of variable motivation of human talent vs. citizen service.

Source: Prepared by the author.

DISCUSSION

The research findings show that motivation of human talent and citizen service are positively correlated. This is observed in the results obtained in the Encuesta Nacional de Satisfacción Ciudadana 2017 [National Citizen Satisfaction Survey] (PCM, 2018), according to which service provided by the staff is the attribute most valued by citizens in their experience with a public entity. Similarly, the research by Ortiz and Guachamin (2016) evidences that citizen dissatisfaction is attributed to the lack of motivated staff. Meanwhile, in the study of Barrera and Isuiza (2018), taxpayers found that the quality of service was not adequate so they suggested conducting staff motivation workshops. Likewise, Galeano’s (2019) findings prove that citizens are not satisfied with the service provided by the collaborators. For Tonato (2017), human talent management has a very significant impact on the quality of service to citizens.

From the studies, it is evident that citizens feel dissatisfied with the service provided and this is attributed to the lack of motivated staff. Kotler and Armstrong’s (2012) words “service quality depends heavily on the quality of the buyer-seller interaction” (p. 240), which occurs during “la prestación del servicio en donde interactúan con el personal [the provision of the service where they interact with the staff]” (Lovelock & Wirtz, 2009, p. 630) reinforce this statement. Gutiérrez (2014) supports this when he asserts that “los ciudadanos satisfechos requieren de la atención de un personal motivado y satisfecho [satisfied citizens require the assistance of a motivated and satisfied staff]” (p. 56). The relationship between intrinsic motivation and citizen service is significant, considering that the lack of staff recognition has a negative impact on the variable citizen service. The same is also observed in other studies such as those of Ortiz and Guachamin (2016) and Ramírez (2017), in the latter, the staff agrees that recognition is an important factor for their good performance. The person is hence motivated by acts of recognition, not in the sense of gratitude, but rather as confirmation of the fulfillment of a task (Herzberg, 1966), he/she feels valued. Personnel need recognition to build their self-confidence and motivation (Blanchard, Zigami, & Zigami, 2013).

Concerning the relationship between extrinsic motivation and citizen service, weakness is observed in the salary factor, as personnel perceive inequity when compared to that of colleagues who perform the same function. For Herzberg (1966), being this factor within the dimension (X₂), it generates dissatisfaction when it is not attended. Thus, as long as there are prohibitions from the central government regarding salary improvements, the entities must find palliatives such as the emotional salary, which has acquired relevance and is highly valued by the workforce (Rojas, 2020). This is stressed by the researcher in quality of life and performance improvement, Jorge Yamamoto, who assures that happiness is linked to productivity in organizations and “propone al bienestar como modelo de responsabilidad social sostenible [proposes well-being as a model of sustainable social responsibility]” (Publimetro, 2015).

CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS

Motivation of human talent and citizen service are positively correlated with a value of 0.57. The findings show that the factors recognition and salary, as well as some indicators of the factors growth, administrative policies and working conditions are unfavorable. It is concluded that a deficient motivation of human talent negatively affects the quality of citizen service. Therefore, it is recommended to design motivation strategies to balance intrinsic and extrinsic factors, develop and implement an internal communication system, form a human quality and citizen service committee to monitor and control compliance with the strategies, commitment and active participation of the mayor, conduct periodic surveys of staff and citizens, and develop an organizational culture based on values.

There is a good positive relationship between the intrinsic motivation dimension and citizen service, with a value of 0.61. The staff members feel motivated in 59.9% and the factors that stand out are responsibility, work itself, achievement and growth; however, the latter reported an unfavorable result in its training indicator (Figure 2). In this dimension, the factor that showed a negative result was recognition. The weaknesses found are related to the unfavorable attributes in citizen service, since intrinsic motivation contributes to the personal and professional growth of the employee and influences his or her behavior and work performance. The design and implementation of training programs on municipal procedures, the use of technological tools and citizen service protocol, reinforcing the practice of empathy, active listening and feedback, is therefore proposed. It is also suggested to develop and implement a program of labor recognition for the effort and performance of the personnel.

Extrinsic motivation and citizen service are positively correlated with a low level of 0.40. The results determined that 55.3% of the staff members is extrinsically motivated by interpersonal relations, relations with the supervisor, work environment, administrative policies and working conditions. However, within the last two factors there are unfavorable indicators that undermine the results. For the first factor, we have the item whether the rules or directives are respected by its members (Figure 4). For the second, there are the items whether the workers have a suitable chair, labor inspections to evaluate the workspace, and work means and tools for the performance of functions (Figure 5). In this dimension, the factor that obtained unfavorable results was salary. It is thus concluded that the findings in dimension (X₂) are related to the attributes of citizen service. The importance of this dimension lies in the fact that it is preventive when dealing with optimal factors; otherwise, it generates personnel dissatisfaction and impacts effective citizen service. An emotional salary plan made up of social programs that incorporate the direct family members of the personnel, social volunteer programs in the most vulnerable sectors of a district of Lima, related to the local government under study, should be included in the social welfare program. This in order to develop human sensitivity in the personnel, thereby activating a third motivation: the transcendent one.

Inspections should also be scheduled to evaluate the physical space where personnel carry out their work and provide them with tools for the proper performance of their work. Finally, awareness-raising workshops involving the participation of public staff members and officials should be designed using case studies on the following topics: code of ethics, institutional values, duties and rights of workers, causes and effects of disciplinary processes.

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^{^[1]} Licenciada en Administración por la Universidad Ricardo Palma. Actualmente, es consultora independiente. (Lima, Perú).

Orcid: https://orcid.org/0000-0003-3812-3914

E-mail: patriciacalleterrones@gmail.com

^{^[2]} Degree in Administration. Currently working as an independent consultant. (Lima, Peru).

Orcid: https://orcid.org/0000-0003-3812-3914

E-mail: patriciacalleterrones@gmail.com